Em meados do século XIX, a Corrida do Ouro na Califórnia atraiu mais de 300 mil pessoas para a região. Era gente vinda dos Estados Unidos, Canadá e Europa. Em meio à multidão, havia um jovem de 24 anos, angustiado.
Um rapaz recém-chegado da Bavária, região ao sul da Alemanha, havia investido todas as suas economias em tecidos para barracas. O problema era que chegara tarde demais. Os primeiros vendedores já tinham suprido a necessidade dos mineiros. Para complicar, o tecido era extremamente resistente e, portanto, ninguém precisava recomprá-lo.
Recostado a seu balcão, ele matutava sobre o assunto quando foi interrompido por um homem com a picareta na mão:
– O senhor tem calças aí?
– Calças?
– É... As minhas rasgaram. Preciso de outras. Mas bem resistentes.
O jovem reparou na vestimenta do mineiro: um macacão em frangalhos, com o tecido puído e bolsos estourados cheios de remendos. Olhou em volta e viu que esta era a realidade de praticamente todos os garimpeiros. Imagine como aquilo devia preocupá-los: os homens costumavam guardar as pepitas de ouro nos próprios bolsos.
De repente, o bávaro teve um estalo. Pediu ao sujeito para voltar mais tarde porque ele teria a tal calça resistente. Em seguida, pôs o rolo de lona debaixo do braço e foi procurar um alfaiate:
– Você pode fazer uma calça com este tecido?
– Com lona? É muito grossa. Quem vai querer uma calça tão desconfortável, áspera e quente?
O mundo inteiro. Esta é a história da criação do jeans, a mais universal roupa já criada pelo homem. As calças e macacões criados por Levi Strauss em 1873 rapidamente se tornaram populares entre os mineiros, depois conquistaram as cidades americanas e, finalmente, todo o planeta.
Passados 136 anos, o jeans continua na moda e festejado pelos estilistas. Yves Saint-Laurent, um dos nomes mais importantes da alta-costura do século XX, declarou, certa vez: “Eu só tenho um arrependimento na vida: não ter inventado o jeans.”
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
domingo, 29 de setembro de 2013
sábado, 28 de setembro de 2013
Um dos erros mais comuns cometidos pelos empresários e altos executivos é viverem enclausurados no topo de prédios imponentes, em salas glamourosas e distantes do povo
As corporações precisam entender que pouco adianta despender milhões em propaganda se o atendimento dado aos clientes é péssimo. E isso não se resume ao pessoal de vendas e do atendimento propriamente dito. Em algum momento, todo funcionário tem contato com o público. Não importa se é o porteiro, o estagiário, o rapaz que não saiu para almoçar ou o encarregado de outro departamento; no instante em que fala com o cliente, ele é responsável pela imagem da marca. Naquele momento, o sujeito é a empresa.
Sam Walton, o lendário fundador do Wal-Mart, vivia espalhando nas reuniões: “Se você não está atendendo um cliente, deve então estar atendendo a alguém que está atendendo um cliente. Fora isso, você não tem grande utilidade.”
O presidente de uma importante empresa brasileira lançou o lema “É comigo, sim”. O objetivo era conscientizar a equipe da importância de atender as necessidades do público e evitar respostas evasivas do tipo “Isso não é comigo”, “Não é do meu departamento”, “Infelizmente não posso ajudá-lo” e daí por diante.
Manter os clientes satisfeitos é uma tarefa difícil, principalmente nos dias atuais. Nunca na história da humanidade o consumidor teve tanto poder de escolha, variedade de marcas, produtos semelhantes, acesso à informação e noção dos seus direitos. O resultado disso tudo é que eles mudam suas preferências com muita rapidez e facilidade. Uma hora querem alimentos diet, depois não querem mais. Uma hora querem carros grandes, depois bicombustíveis. Uma hora querem carboidratos, depois proteínas. E assim por diante.
A única maneira de as empresas acompanharem o consumidor é monitorar constantemente essas variações. Como se faz isso? Primeiro, estando próximo do cliente. Era o que fazia o comandante Rolim. Seu hábito de ficar na entrada dos aviões cumprimentando pessoalmente os passageiros deu muito o que falar. Para detratores, apenas jogada de marketing. Para o comandante, uma forma de ouvir ali, diretamente da fonte, comentários, solicitações e reclamações. “O que o cliente vê vale mais do que o que você fala”, repetia à exaustão o empresário.
Para garantir a proximidade com seu público, Rolim criou o serviço “Fale com o Presidente”, em que os passageiros registravam suas impressões durante os vôos e enviavam diretamente ao número um da companhia.
Um dos erros mais comuns cometidos pelos empresários e altos executivos é viverem enclausurados no topo de prédios imponentes, em salas glamourosas e distantes do povo. Ouvir as pessoas é mais do que uma oportunidade de descobrir, sem intermediários, seus anseios e necessidades; é uma chance única de identificar novos mercados, lançar novidades e aprimorar os produtos existentes.
Sam Walton, o lendário fundador do Wal-Mart, vivia espalhando nas reuniões: “Se você não está atendendo um cliente, deve então estar atendendo a alguém que está atendendo um cliente. Fora isso, você não tem grande utilidade.”
O presidente de uma importante empresa brasileira lançou o lema “É comigo, sim”. O objetivo era conscientizar a equipe da importância de atender as necessidades do público e evitar respostas evasivas do tipo “Isso não é comigo”, “Não é do meu departamento”, “Infelizmente não posso ajudá-lo” e daí por diante.
Manter os clientes satisfeitos é uma tarefa difícil, principalmente nos dias atuais. Nunca na história da humanidade o consumidor teve tanto poder de escolha, variedade de marcas, produtos semelhantes, acesso à informação e noção dos seus direitos. O resultado disso tudo é que eles mudam suas preferências com muita rapidez e facilidade. Uma hora querem alimentos diet, depois não querem mais. Uma hora querem carros grandes, depois bicombustíveis. Uma hora querem carboidratos, depois proteínas. E assim por diante.
A única maneira de as empresas acompanharem o consumidor é monitorar constantemente essas variações. Como se faz isso? Primeiro, estando próximo do cliente. Era o que fazia o comandante Rolim. Seu hábito de ficar na entrada dos aviões cumprimentando pessoalmente os passageiros deu muito o que falar. Para detratores, apenas jogada de marketing. Para o comandante, uma forma de ouvir ali, diretamente da fonte, comentários, solicitações e reclamações. “O que o cliente vê vale mais do que o que você fala”, repetia à exaustão o empresário.
Para garantir a proximidade com seu público, Rolim criou o serviço “Fale com o Presidente”, em que os passageiros registravam suas impressões durante os vôos e enviavam diretamente ao número um da companhia.
Um dos erros mais comuns cometidos pelos empresários e altos executivos é viverem enclausurados no topo de prédios imponentes, em salas glamourosas e distantes do povo. Ouvir as pessoas é mais do que uma oportunidade de descobrir, sem intermediários, seus anseios e necessidades; é uma chance única de identificar novos mercados, lançar novidades e aprimorar os produtos existentes.
sexta-feira, 27 de setembro de 2013
O iPod a fundo...
Atender com atenção e ouvir os clientes é mais do que uma poderosa forma de fidelizar o consumidor e aprimorar produtos. Pedidos, sugestões e reclamações podem indicar um novo filão onde sua empresa atuar.
Não é novidade para ninguém que o iPod é o eletrônico mais bem-sucedido dos últimos tempos. Lançado em 2001, em apenas quatro anos a linha já representava 33% da receita da Apple, fazendo a empresa sair de um prejuízo de US$ 25 milhões para um lucro de US$ 276 milhões.
O que provavelmente você desconhece é que o iPod surgiu graças à insatisfação dos clientes com outro produto Apple. Aconteceu assim: no final dos anos 1990, a nova linha iMac foi lançada nos Estados Unidos. Ao mesmo tempo que obteve calorosa recepção do público, recebeu muita reclamação, em especial porque os computadores não traziam gravador de CD nem drive para disquete. Ou seja: não permitiam gravar arquivos de forma alguma. Era uma falha grave.
Você deve ser lembrar: nessa época, o mundo assistia ao espantoso crescimento da música digital. Cada vez mais pessoas descobriam a facilidade de fazer downloads, compartilhar arquivos e obter cópias não autorizadas de CDs. Inexplicavelmente, a empresa de Steve Jobs ignorou essa tendência.
Mas os consumidores continuaram fazendo tanto barulho que Jobs se viu obrigado a olhar para o problema. E o líder da Apple se surpreendeu com o que viu: estava ocorrendo uma mudança radical na forma como as pessoas consumiam música. O computador havia se transformado num tocador de MP3. A tecnologia havia convertido cada pessoa em editora. E a possibilidade de enviar os arquivos pela internet fazia de cada usuário uma distribuidora. Continuando com o raciocínio, Jobs imaginou: depois de editar e compartilhar suas músicas preferidas, o que as pessoas vão querer? Se locomover por aí ouvindo música digital, claro.
Imediatamente, o executivo se recordou da revolução que o walkman tinha representado em sua juventude, nos longínquos anos 1970. E decidiu: “A Apple vai criar o walkman do século XXI.”
É verdade que o iPod não foi o primeiro tocador portátil de MP3. Outras empresas já haviam desenvolvido o aparelho, mas nenhum tinha emplacado. Jobs convocou a equipe e lançou o desafio: criar um aparelho com o estilo e a facilidade Apple, num curtíssimo espaço de tempo.
Assim, em outubro de 2001, pouco mais de um mês depois dos ataques terroristas ao World Trade Center, ocorreu outro fato histórico: o lançamento do fenômeno que já vendeu mais de 170 milhões de unidades no mundo e conquistou 70% do mercado mundial de tocadores de MP3.
O iPod modificou totalmente a maneira de ouvir música digital. E fez a Apple passar de mais uma fabricante de computadores a gigante do setor de eletrônicos. É por isso que a palavra “computer” foi retirada da marca da empresa.
E tudo surgiu graças às reivindicações dos clientes, que apontaram para uma oportunidade disfarçada.
Não é novidade para ninguém que o iPod é o eletrônico mais bem-sucedido dos últimos tempos. Lançado em 2001, em apenas quatro anos a linha já representava 33% da receita da Apple, fazendo a empresa sair de um prejuízo de US$ 25 milhões para um lucro de US$ 276 milhões.
O que provavelmente você desconhece é que o iPod surgiu graças à insatisfação dos clientes com outro produto Apple. Aconteceu assim: no final dos anos 1990, a nova linha iMac foi lançada nos Estados Unidos. Ao mesmo tempo que obteve calorosa recepção do público, recebeu muita reclamação, em especial porque os computadores não traziam gravador de CD nem drive para disquete. Ou seja: não permitiam gravar arquivos de forma alguma. Era uma falha grave.
Você deve ser lembrar: nessa época, o mundo assistia ao espantoso crescimento da música digital. Cada vez mais pessoas descobriam a facilidade de fazer downloads, compartilhar arquivos e obter cópias não autorizadas de CDs. Inexplicavelmente, a empresa de Steve Jobs ignorou essa tendência.
Mas os consumidores continuaram fazendo tanto barulho que Jobs se viu obrigado a olhar para o problema. E o líder da Apple se surpreendeu com o que viu: estava ocorrendo uma mudança radical na forma como as pessoas consumiam música. O computador havia se transformado num tocador de MP3. A tecnologia havia convertido cada pessoa em editora. E a possibilidade de enviar os arquivos pela internet fazia de cada usuário uma distribuidora. Continuando com o raciocínio, Jobs imaginou: depois de editar e compartilhar suas músicas preferidas, o que as pessoas vão querer? Se locomover por aí ouvindo música digital, claro.
Imediatamente, o executivo se recordou da revolução que o walkman tinha representado em sua juventude, nos longínquos anos 1970. E decidiu: “A Apple vai criar o walkman do século XXI.”
É verdade que o iPod não foi o primeiro tocador portátil de MP3. Outras empresas já haviam desenvolvido o aparelho, mas nenhum tinha emplacado. Jobs convocou a equipe e lançou o desafio: criar um aparelho com o estilo e a facilidade Apple, num curtíssimo espaço de tempo.
Assim, em outubro de 2001, pouco mais de um mês depois dos ataques terroristas ao World Trade Center, ocorreu outro fato histórico: o lançamento do fenômeno que já vendeu mais de 170 milhões de unidades no mundo e conquistou 70% do mercado mundial de tocadores de MP3.
O iPod modificou totalmente a maneira de ouvir música digital. E fez a Apple passar de mais uma fabricante de computadores a gigante do setor de eletrônicos. É por isso que a palavra “computer” foi retirada da marca da empresa.
E tudo surgiu graças às reivindicações dos clientes, que apontaram para uma oportunidade disfarçada.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
quinta-feira, 26 de setembro de 2013
Foi assim que, em 1904, foi criado o Ice Tea
O inglês Richard Blychenden estava aflito na Feira de Alimentos na Louisiana, EUA. Importador de chá indiano, o expositor não havia poupado investimentos para montar seu estande: levara nativos do Ceilão (atual Sri Lanka), que, vestidos com roupas típicas, preparavam o chá na hora. Estava tudo perfeito. Só um detalhe havia fugido do controle de Richard: o clima.
Aquela semana foi insuportavelmente quente na região. Os visitantes sofriam com o calor, suavam em bicas e ninguém queria saber de bebida quente. Pelo contrário: tudo que queriam era se refrescar com sorvetes e bebidas geladas. No primeiro dia, Richard ficou preocupado. No segundo, tenso. E no terceiro, desesperado. O caprichado estande, sempre vazio, levou o inglês a concluir: tenho que fazer alguma coisa, e rápido. Foi quando um grupo de rapazes passou pelo local e um deles perguntou:
– Que bebida gelada você tem aí?
Sem titubear, Richard respondeu:
– Chá gelado.
– Chá gelado? Nunca ouvi falar. É bom?
– Excelente. Passem daqui a uma hora para experimentar.
O grupo deu de ombros e foi embora. Até então, ninguém tinha pensado em tomar chá gelado. A idéia soaria tão estranha hoje como, por exemplo, beber Coca-Cola quente. Mas o inglês estava determinado: pegou emprestado com expositores vizinhos alguns copos altos e adicionou gelo ao chá quente. Os nativos pensaram que o calor havia deixado o patrão de miolo mole. Richard escreveu, ele mesmo, um grande cartaz com letras garrafais: “Novidade. Chá gelado. Delicioso. Experimente.”
Quando os rapazes cruzaram novamente o lugar, resolveram provar a bebida. E aprovaram. Em pouco tempo, uma fila se formou no estande do inglês. Foi assim que, em 1904, foi criado o Ice Tea, hoje em dia uma das bebidas mais populares dos Estados Unidos, responsável por um mercado avaliado em US$ 2 bilhões anuais.
Muita coisa que parece inovação, na verdade, é uma adaptação a um novo cenário. A criatividade vem da observação do que interessa ao cliente.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Aquela semana foi insuportavelmente quente na região. Os visitantes sofriam com o calor, suavam em bicas e ninguém queria saber de bebida quente. Pelo contrário: tudo que queriam era se refrescar com sorvetes e bebidas geladas. No primeiro dia, Richard ficou preocupado. No segundo, tenso. E no terceiro, desesperado. O caprichado estande, sempre vazio, levou o inglês a concluir: tenho que fazer alguma coisa, e rápido. Foi quando um grupo de rapazes passou pelo local e um deles perguntou:
– Que bebida gelada você tem aí?
Sem titubear, Richard respondeu:
– Chá gelado.
– Chá gelado? Nunca ouvi falar. É bom?
– Excelente. Passem daqui a uma hora para experimentar.
O grupo deu de ombros e foi embora. Até então, ninguém tinha pensado em tomar chá gelado. A idéia soaria tão estranha hoje como, por exemplo, beber Coca-Cola quente. Mas o inglês estava determinado: pegou emprestado com expositores vizinhos alguns copos altos e adicionou gelo ao chá quente. Os nativos pensaram que o calor havia deixado o patrão de miolo mole. Richard escreveu, ele mesmo, um grande cartaz com letras garrafais: “Novidade. Chá gelado. Delicioso. Experimente.”
Quando os rapazes cruzaram novamente o lugar, resolveram provar a bebida. E aprovaram. Em pouco tempo, uma fila se formou no estande do inglês. Foi assim que, em 1904, foi criado o Ice Tea, hoje em dia uma das bebidas mais populares dos Estados Unidos, responsável por um mercado avaliado em US$ 2 bilhões anuais.
Muita coisa que parece inovação, na verdade, é uma adaptação a um novo cenário. A criatividade vem da observação do que interessa ao cliente.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
quarta-feira, 25 de setembro de 2013
Oportunidades disfarçadas nas reclamações de clientes
O comandante Rolim convidou 100 funcionários para o vôo inaugural da TAM com destino a Miami. Porém, durante a viagem, deu tudo errado. O vôo atrasou quatro horas, os assentos estavam trocados, o serviço de bordo foi lento e falho. Nem precisa dizer que os passageiros ficaram irritados.
Porém, no final da viagem, Rolim revelou que tudo fora feito de propósito, para a equipe sentir na pele por que deveriam tratar bem o cliente, com simpatia, bom serviço e sem atrasos.
No final, o comandante perguntou: “Respondam com sinceridade: se vocês fossem passageiros de verdade, vocês voltariam a esta companhia?”
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Porém, no final da viagem, Rolim revelou que tudo fora feito de propósito, para a equipe sentir na pele por que deveriam tratar bem o cliente, com simpatia, bom serviço e sem atrasos.
No final, o comandante perguntou: “Respondam com sinceridade: se vocês fossem passageiros de verdade, vocês voltariam a esta companhia?”
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
terça-feira, 24 de setembro de 2013
Entenda a origem e como a Casas Bahia se transformou no que conhecemos hoje
Nos anos 1950, quem andava por São Paulo podia ver a quantidade de nordestinos nas ruas da cidade. Vindos em busca de uma vida melhor, muitos desses migrantes não tinham estudo, formação nem documentação. Por isso, eram obrigados a aceitar trabalhos mal remunerados e sem carteira de trabalho assinada. Por não terem garantias, não podiam fazer compras a prazo, porque os comerciantes temiam calotes.
Sem opções, eram obrigados a adquirir produtos dos mascates que circulavam pelas ruas. Um desses vendedores ambulantes, Samuel, sabia das queixas e reclamações dos migrantes, que se julgavam vítimas de preconceito e discriminação.
Samuel, que vendia cobertores, toalhas e outras mercadorias apenas na base da palavra, sabia que os nordestinos eram bons pagadores. Apesar de não ter papel assinado ou qualquer comprovante, 70% deles pagavam em dia. Os outros 30% podiam atrasar, mas também honravam as dívidas.
De olho num mercado que crescia sem parar, Samuel pensou em montar uma loja especialmente dedicada a esse público, um lugar onde qualquer pessoa pudesse abrir crediário – bastaria ter comprovante de residência. Como muitos migrantes eram analfabetos, o mascate pensou numa ficha na qual, no lugar da assinatura, houvesse espaço para a impressão digital.
Para colocar seu plano em prática, em 1957, o comerciante adquiriu uma pequena loja em São Caetano do Sul, com apenas 800 clientes cadastrados. Para vender, Samuel usou suas técnicas de mascate: mandava seus vendedores abordarem as pessoas nas ruas, tirarem os pedidos e anotarem tudo em cadernetas.
Nem é preciso dizer que os nordestinos, até então abandonados pelo comércio e carentes de tudo, invadiram a Casa Bahia (no singular mesmo, porque era uma loja só), do jovem Samuel Klein, obrigando-o a abrir rapidamente filiais.
Por descobrir, praticamente sozinho, um nicho inexplorado, Klein construiu um gigantesco império. Atualmente, as Casas Bahia são a maior rede de varejo de eletrônicos e de móveis do Brasil, com 560 lojas em dez estados brasileiros, um exército de 57 mil funcionários e 16 milhões de clientes cadastrados. Sozinha, a rede é responsável pela venda de aproximadamente 20% de toda a produção de produtos eletrônicos no país.
Para efeito de curiosidade: o nome Casas Bahia não foi criado por Samuel. A loja comprada por ele em 1957 já tinha esse nome (sem o “s”, frise-se). Já o boneco baianinho, símbolo da rede, é fruto de sua gestão. O personagem possui chapéu de pernambucano e bombachas gaúchas, para representar a integração do Brasil dentro das Casas Bahia, que espera crescer muito mais. “Pobre e mercadoria nunca vão faltar no Brasil. O país é muito grande e populoso”, resume Klein.
Casas Bahia: os segredos para atrair a classe C
Nos últimos anos, o Brasil experimentou um período de prosperidade sem precedentes, resultado da estabilidade da economia, do fortalecimento do real e da retomada do crescimento econômico.
O aumento da classe C atraiu a atenção de inúmeras empresas para esse mercado. Mas nem todo mundo está se dando bem, por dois motivos principais.
Primeiro, porque a grave crise financeira de 2008 fechou a torneira do crédito popular, causou forte desaceleração da economia e interrompeu a expansão desse segmento.
Segundo, porque atender a esse público se revelou ser bem mais complicado do que supunham os empresários. A classe C quer preço baixo, mas também exige qualidade, valoriza – e muito – o relacionamento e tem lá seus caprichos, como rejeitar o termo “popular” na propaganda.
No Brasil, quem se saiu melhor na tarefa de vender para essas pessoas foram as Casas Bahia. Fenômeno do varejo nacional, a empresa foi a maior beneficiada pela explosão do consumo.
Desde o Plano Real, o número de lojas da rede quintuplicou. Qual o segredo da companhia? Como consegue ser tão bem-sucedida nesse segmento? A resposta é experiência e muito, muito conhecimento. A seguir, alguns fatores-chave para o sucesso da rede:
1. Facilidade na abertura de crédito
Boa parte da classe C é formada por gente que não tem como comprovar renda. São vendedores ambulantes, empregadas domésticas, pedreiros. As Casas Bahia tornaram o crédito acessível a essas pessoas, exigindo apenas comprovante de residência e nome limpo na praça. De cada 100 clientes da rede, cerca de 70 não têm como comprovar os rendimentos.
2. Ter feeling para aprovar o cliente
O segredo para evitar a inadimplência é identificar os mentirosos. Como? A empresa utiliza alguns truques na entrevista. Se o sujeito se apresenta como carpinteiro, o analista observa se ele tem calos nas mãos. Se disser que é pintor, o funcionário procura por respingos de tinta nas roupas. Às vezes, o analista finge estar reformando a própria casa e pede indicações de profissionais para um homem que se diz pedreiro, por exemplo. “Crédito é cheiro e, por isso, é preciso conversar com o cliente”, revela um funcionário.
3. Ver se o produto combina com o padrão de vida do cliente
Muitas vezes, o comprador não tem noção de seu real poder aquisitivo. E decide levar algo que não cabe no seu bolso. É nesse momento que entra em cena a habilidade do pessoal da loja. Se um sujeito quer comprar uma TV de 29 polegadas mas o valor excede sua condição, o vendedor sutilmente oferece um modelo de 20 polegadas.
4. Checar se o endereço do cadastro é o mesmo da entrega
É comum um cliente com nome limpo “emprestar” o nome para que um terceiro possa realizar suas compras. Para evitar a manobra, que facilmente resulta em inadimplência, o financiamento só é liberado se o endereço do cadastro for o mesmo da entrega.
5. Cobrar sem agredir ou intimidar
Se um cliente atrasa o pagamento, seis dias depois recebe uma ligação informando do esquecimento. Se não tiver telefone, recebe uma carta. Se não funcionar, um representante vai à casa do sujeito. O cobrador é orientado a analisar a situação e agir caso a caso. Se o cliente for vítima de uma demissão coletiva, por exemplo, o pagamento é renegociado. A empresa deixa claro ainda que compreende o período de dificuldades e promete não deixá-lo na mão. É claro que, com essa atitude, se conquista a simpatia do freguês para sempre.
6. Clima amigável e intimista nas lojas
Sempre que inaugura uma nova loja, a rede dá preferência à contratação de moradores do próprio bairro. Dessa forma, estabelece um ambiente de intimidade e descontração. Os funcionários são orientados a tratar os clientes antigos pelo nome.
7. Oferecer produtos de qualidade
O público da classe C está informado e exigente como nunca. Seu sonho é consumir as mesmas marcas das classes mais altas. Por isso, as Casas Bahia fazem questão de trabalhar também com as marcas mais conceituadas do mercado. “Com a experiência, aprendi que vender artigos ruins só faz aumentar a inadimplência”, afirma Michel Klein, diretor executivo da companhia. Até com questões ambientais esse público já se preocupa: é comum alguém questionar que tipo de gás determinada geladeira libera, por exemplo.
8. Investimento maciço em comunicação
Em 2008, pelo quinto ano consecutivo, as Casas Bahia ocuparam o posto de maior anunciante do país. A estratégia da companhia é destinar 3% do faturamento à publicidade. O montante, somado às propagandas cooperadas com parceiros, ultrapassa R$ 1 bilhão anuais.
9. Entrega própria
Ao contrário de outras gigantes do varejo, a rede mantém sua própria frota de entrega. Segundo a companhia, esse é momento mais favorável para estreitar o relacionamento com o consumidor. Os entregadores ajudam a posicionar os produtos, trocam os móveis de lugar e até içam artigos pela janela, sempre com um sorriso no rosto. Além de garantir agilidade (as entregas são feitas em no máximo 48 horas), é uma forma de provar que o endereço do cliente é real.
10. Contar com a honestidade do brasileiro
Pode parecer arriscado aprovar crédito sem comprovação de renda. Mas as Casas Bahia descobriram que os consumidores de baixa renda são os melhores pagadores. Têm princípios, honram compromissos e zelam pelo nome limpo, mesmo porque, muitas vezes, é a única garantia de que dispõem. “Quanto mais pobre o cliente, mais pontual é o seu pagamento. O pobre preza a reputação e não admite perder o crédito”, declara Samuel Klein. O índice de inadimplência na rede está entre os mais baixos do mercado. Enquanto na concorrência chega a 16%, nas lojas dos Klein não passa de 8%.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Sem opções, eram obrigados a adquirir produtos dos mascates que circulavam pelas ruas. Um desses vendedores ambulantes, Samuel, sabia das queixas e reclamações dos migrantes, que se julgavam vítimas de preconceito e discriminação.
Samuel, que vendia cobertores, toalhas e outras mercadorias apenas na base da palavra, sabia que os nordestinos eram bons pagadores. Apesar de não ter papel assinado ou qualquer comprovante, 70% deles pagavam em dia. Os outros 30% podiam atrasar, mas também honravam as dívidas.
De olho num mercado que crescia sem parar, Samuel pensou em montar uma loja especialmente dedicada a esse público, um lugar onde qualquer pessoa pudesse abrir crediário – bastaria ter comprovante de residência. Como muitos migrantes eram analfabetos, o mascate pensou numa ficha na qual, no lugar da assinatura, houvesse espaço para a impressão digital.
Para colocar seu plano em prática, em 1957, o comerciante adquiriu uma pequena loja em São Caetano do Sul, com apenas 800 clientes cadastrados. Para vender, Samuel usou suas técnicas de mascate: mandava seus vendedores abordarem as pessoas nas ruas, tirarem os pedidos e anotarem tudo em cadernetas.
Nem é preciso dizer que os nordestinos, até então abandonados pelo comércio e carentes de tudo, invadiram a Casa Bahia (no singular mesmo, porque era uma loja só), do jovem Samuel Klein, obrigando-o a abrir rapidamente filiais.
Por descobrir, praticamente sozinho, um nicho inexplorado, Klein construiu um gigantesco império. Atualmente, as Casas Bahia são a maior rede de varejo de eletrônicos e de móveis do Brasil, com 560 lojas em dez estados brasileiros, um exército de 57 mil funcionários e 16 milhões de clientes cadastrados. Sozinha, a rede é responsável pela venda de aproximadamente 20% de toda a produção de produtos eletrônicos no país.
Para efeito de curiosidade: o nome Casas Bahia não foi criado por Samuel. A loja comprada por ele em 1957 já tinha esse nome (sem o “s”, frise-se). Já o boneco baianinho, símbolo da rede, é fruto de sua gestão. O personagem possui chapéu de pernambucano e bombachas gaúchas, para representar a integração do Brasil dentro das Casas Bahia, que espera crescer muito mais. “Pobre e mercadoria nunca vão faltar no Brasil. O país é muito grande e populoso”, resume Klein.
Casas Bahia: os segredos para atrair a classe C
Nos últimos anos, o Brasil experimentou um período de prosperidade sem precedentes, resultado da estabilidade da economia, do fortalecimento do real e da retomada do crescimento econômico.
O aumento da classe C atraiu a atenção de inúmeras empresas para esse mercado. Mas nem todo mundo está se dando bem, por dois motivos principais.
Primeiro, porque a grave crise financeira de 2008 fechou a torneira do crédito popular, causou forte desaceleração da economia e interrompeu a expansão desse segmento.
Segundo, porque atender a esse público se revelou ser bem mais complicado do que supunham os empresários. A classe C quer preço baixo, mas também exige qualidade, valoriza – e muito – o relacionamento e tem lá seus caprichos, como rejeitar o termo “popular” na propaganda.
No Brasil, quem se saiu melhor na tarefa de vender para essas pessoas foram as Casas Bahia. Fenômeno do varejo nacional, a empresa foi a maior beneficiada pela explosão do consumo.
Desde o Plano Real, o número de lojas da rede quintuplicou. Qual o segredo da companhia? Como consegue ser tão bem-sucedida nesse segmento? A resposta é experiência e muito, muito conhecimento. A seguir, alguns fatores-chave para o sucesso da rede:
1. Facilidade na abertura de crédito
Boa parte da classe C é formada por gente que não tem como comprovar renda. São vendedores ambulantes, empregadas domésticas, pedreiros. As Casas Bahia tornaram o crédito acessível a essas pessoas, exigindo apenas comprovante de residência e nome limpo na praça. De cada 100 clientes da rede, cerca de 70 não têm como comprovar os rendimentos.
2. Ter feeling para aprovar o cliente
O segredo para evitar a inadimplência é identificar os mentirosos. Como? A empresa utiliza alguns truques na entrevista. Se o sujeito se apresenta como carpinteiro, o analista observa se ele tem calos nas mãos. Se disser que é pintor, o funcionário procura por respingos de tinta nas roupas. Às vezes, o analista finge estar reformando a própria casa e pede indicações de profissionais para um homem que se diz pedreiro, por exemplo. “Crédito é cheiro e, por isso, é preciso conversar com o cliente”, revela um funcionário.
3. Ver se o produto combina com o padrão de vida do cliente
Muitas vezes, o comprador não tem noção de seu real poder aquisitivo. E decide levar algo que não cabe no seu bolso. É nesse momento que entra em cena a habilidade do pessoal da loja. Se um sujeito quer comprar uma TV de 29 polegadas mas o valor excede sua condição, o vendedor sutilmente oferece um modelo de 20 polegadas.
4. Checar se o endereço do cadastro é o mesmo da entrega
É comum um cliente com nome limpo “emprestar” o nome para que um terceiro possa realizar suas compras. Para evitar a manobra, que facilmente resulta em inadimplência, o financiamento só é liberado se o endereço do cadastro for o mesmo da entrega.
5. Cobrar sem agredir ou intimidar
Se um cliente atrasa o pagamento, seis dias depois recebe uma ligação informando do esquecimento. Se não tiver telefone, recebe uma carta. Se não funcionar, um representante vai à casa do sujeito. O cobrador é orientado a analisar a situação e agir caso a caso. Se o cliente for vítima de uma demissão coletiva, por exemplo, o pagamento é renegociado. A empresa deixa claro ainda que compreende o período de dificuldades e promete não deixá-lo na mão. É claro que, com essa atitude, se conquista a simpatia do freguês para sempre.
6. Clima amigável e intimista nas lojas
Sempre que inaugura uma nova loja, a rede dá preferência à contratação de moradores do próprio bairro. Dessa forma, estabelece um ambiente de intimidade e descontração. Os funcionários são orientados a tratar os clientes antigos pelo nome.
7. Oferecer produtos de qualidade
O público da classe C está informado e exigente como nunca. Seu sonho é consumir as mesmas marcas das classes mais altas. Por isso, as Casas Bahia fazem questão de trabalhar também com as marcas mais conceituadas do mercado. “Com a experiência, aprendi que vender artigos ruins só faz aumentar a inadimplência”, afirma Michel Klein, diretor executivo da companhia. Até com questões ambientais esse público já se preocupa: é comum alguém questionar que tipo de gás determinada geladeira libera, por exemplo.
8. Investimento maciço em comunicação
Em 2008, pelo quinto ano consecutivo, as Casas Bahia ocuparam o posto de maior anunciante do país. A estratégia da companhia é destinar 3% do faturamento à publicidade. O montante, somado às propagandas cooperadas com parceiros, ultrapassa R$ 1 bilhão anuais.
9. Entrega própria
Ao contrário de outras gigantes do varejo, a rede mantém sua própria frota de entrega. Segundo a companhia, esse é momento mais favorável para estreitar o relacionamento com o consumidor. Os entregadores ajudam a posicionar os produtos, trocam os móveis de lugar e até içam artigos pela janela, sempre com um sorriso no rosto. Além de garantir agilidade (as entregas são feitas em no máximo 48 horas), é uma forma de provar que o endereço do cliente é real.
10. Contar com a honestidade do brasileiro
Pode parecer arriscado aprovar crédito sem comprovação de renda. Mas as Casas Bahia descobriram que os consumidores de baixa renda são os melhores pagadores. Têm princípios, honram compromissos e zelam pelo nome limpo, mesmo porque, muitas vezes, é a única garantia de que dispõem. “Quanto mais pobre o cliente, mais pontual é o seu pagamento. O pobre preza a reputação e não admite perder o crédito”, declara Samuel Klein. O índice de inadimplência na rede está entre os mais baixos do mercado. Enquanto na concorrência chega a 16%, nas lojas dos Klein não passa de 8%.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
segunda-feira, 23 de setembro de 2013
Uma engraçada e importante história da Rolls-Royce
O milionário inglês Lord de Montagu havia acabado de comprar um impecável Rolls-Royce feito à mão. Enquanto acertava os últimos detalhes do pagamento, fez uma observação ao vendedor:
– Para o carro ficar perfeito, só faltava uma coisa.
– O quê?
– Não sei... Um símbolo, um ícone imponente no capô.
– Lamento, senhor. A direção não deixa mexer no produto...
Lord Montagu pensou por alguns instantes e depois murmurou:
– Vocês não podem fazer. Mas eu posso.
Alguns meses depois, o milionário voltou à concessionária para mostrar sua criação. Sobre o capô do veículo, havia a escultura de uma linda e sensual mulher com os braços e as pernas esticados como se estivesse voando. O cliente explicou:
– Encomendei a peça a Charles Sykes, um dos mais conceituados escultores de Londres. Pedi que ele retratasse uma garota sentindo muito prazer com o vento no rosto.
– Ficou fantástico. Mas quem é essa mulher maravilhosa?
Olhando para os lados, Montagu respondeu:
– É minha secretária, Eleonor. Mas não conte para minha mulher, hein, rapaz?
O fato chegou aos ouvidos da direção da montadora, que se interessou em conhecer o trabalho. E ficou tão encantada que, numa decisão admirável, resolveu incorporar o detalhe à linha de produção de todos os seus veículos. E foi assim que surgiu a escultura Spirit of Ecstasy, que desde os anos 1930 enfeita os carros da marca Rolls-Royce.
Especulando: tudo indica que o vendedor não guardou segredo sobre a musa inspiradora do milionário. Se ele tivesse se calado, provavelmente você não estaria lendo esta história aqui. Ninguém sabe como a esposa de Lord Montagu reagiu quando ficou sabendo do fato.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
– Para o carro ficar perfeito, só faltava uma coisa.
– O quê?
– Não sei... Um símbolo, um ícone imponente no capô.
– Lamento, senhor. A direção não deixa mexer no produto...
Lord Montagu pensou por alguns instantes e depois murmurou:
– Vocês não podem fazer. Mas eu posso.
Alguns meses depois, o milionário voltou à concessionária para mostrar sua criação. Sobre o capô do veículo, havia a escultura de uma linda e sensual mulher com os braços e as pernas esticados como se estivesse voando. O cliente explicou:
– Encomendei a peça a Charles Sykes, um dos mais conceituados escultores de Londres. Pedi que ele retratasse uma garota sentindo muito prazer com o vento no rosto.
– Ficou fantástico. Mas quem é essa mulher maravilhosa?
Olhando para os lados, Montagu respondeu:
– É minha secretária, Eleonor. Mas não conte para minha mulher, hein, rapaz?
O fato chegou aos ouvidos da direção da montadora, que se interessou em conhecer o trabalho. E ficou tão encantada que, numa decisão admirável, resolveu incorporar o detalhe à linha de produção de todos os seus veículos. E foi assim que surgiu a escultura Spirit of Ecstasy, que desde os anos 1930 enfeita os carros da marca Rolls-Royce.
Especulando: tudo indica que o vendedor não guardou segredo sobre a musa inspiradora do milionário. Se ele tivesse se calado, provavelmente você não estaria lendo esta história aqui. Ninguém sabe como a esposa de Lord Montagu reagiu quando ficou sabendo do fato.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
domingo, 22 de setembro de 2013
Lições aprendidas pela Disney
A DISNEY É O MAIOR GRUPO de entretenimento do mundo. Seus parques temáticos, construídos a partir de 1955, logo se tornaram sinônimo de alegria, diversão e... reclamação.
Pelo menos, foi isso o que a empresa enfrentou em alguns de seus parques no início dos anos 1970. Um número crescente de visitantes vinha se queixando do atendimento de funcionários desatentos, mal-humorados, displicentes e até ríspidos.
Para apurar as razões do mau comportamento, a direção resolveu entrevistar a equipe. E descobriu que alguns empregados se sentiam desprestigiados e desvalorizados por ocuparem cargos tidos como “baixos”, como faxineiro, pipoqueiro, garçom, vendedor de algodão-doce e outros. Sentiam-se diminuídos perante companheiros com cargos mais “altos”, como caixas, operadores de brinquedos e rapazes com a cabeça do Mickey.
O desafio era claro: como manter os colaboradores motivados independentemente da posição que ocupavam?
Foi então que a Disney teve uma grande saída: em vez de registrar os funcionários numa função específica, passou a contratar todos como “atores”. Assim, o homem da pipoca não era mais um “pipoqueiro”, mas um ator fazendo o papel de melhor pipoqueiro do mundo. A moça da limpeza não era “uma simples faxineira”. Era uma atriz fazendo o papel de melhor faxineira que existe. Com isso, a Disney podia exigir de seus funcionários o máximo de dedicação ao desempenhar cada “papel”.
O treinamento passou a se chamar aula de teatro. O objetivo era evitar também que os problemas pessoais da equipe interferissem no tratamento aos visitantes. Na hora de “entrar no palco”, todos deveriam esquecer o que se passava do lado de fora e buscar a melhor atuação possível. Sem prévio aviso, os contratados podiam ser convidados a desempenhar outros papéis. Os “atores” de mais destaque no grupo teriam suas performances reconhecidas.
Desnecessário dizer que a estratégia deu certo. Quem já visitou os parques da Disney sabe que a simpatia, a dedicação e o comprometimento dos atendentes são exemplares. Este é um dos maiores segredos do sucesso da companhia: a preocupação constante em identificar e atender os desejos do consumidor.
Uma recente pesquisa realizada pela Disney apontou as razões por que os clientes deixam de comprar um produto ou serviço:
Observe o que revelam os números: de cada 10 clientes que uma empresa perde, sete se vão por conta do atendimento. E você botando a culpa na concorrência desleal, nos impostos elevados, no mercado ruim, na falta de sorte, etc...
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Pelo menos, foi isso o que a empresa enfrentou em alguns de seus parques no início dos anos 1970. Um número crescente de visitantes vinha se queixando do atendimento de funcionários desatentos, mal-humorados, displicentes e até ríspidos.
Para apurar as razões do mau comportamento, a direção resolveu entrevistar a equipe. E descobriu que alguns empregados se sentiam desprestigiados e desvalorizados por ocuparem cargos tidos como “baixos”, como faxineiro, pipoqueiro, garçom, vendedor de algodão-doce e outros. Sentiam-se diminuídos perante companheiros com cargos mais “altos”, como caixas, operadores de brinquedos e rapazes com a cabeça do Mickey.
O desafio era claro: como manter os colaboradores motivados independentemente da posição que ocupavam?
Foi então que a Disney teve uma grande saída: em vez de registrar os funcionários numa função específica, passou a contratar todos como “atores”. Assim, o homem da pipoca não era mais um “pipoqueiro”, mas um ator fazendo o papel de melhor pipoqueiro do mundo. A moça da limpeza não era “uma simples faxineira”. Era uma atriz fazendo o papel de melhor faxineira que existe. Com isso, a Disney podia exigir de seus funcionários o máximo de dedicação ao desempenhar cada “papel”.
O treinamento passou a se chamar aula de teatro. O objetivo era evitar também que os problemas pessoais da equipe interferissem no tratamento aos visitantes. Na hora de “entrar no palco”, todos deveriam esquecer o que se passava do lado de fora e buscar a melhor atuação possível. Sem prévio aviso, os contratados podiam ser convidados a desempenhar outros papéis. Os “atores” de mais destaque no grupo teriam suas performances reconhecidas.
Desnecessário dizer que a estratégia deu certo. Quem já visitou os parques da Disney sabe que a simpatia, a dedicação e o comprometimento dos atendentes são exemplares. Este é um dos maiores segredos do sucesso da companhia: a preocupação constante em identificar e atender os desejos do consumidor.
Uma recente pesquisa realizada pela Disney apontou as razões por que os clientes deixam de comprar um produto ou serviço:
- 9% porque morreram ou mudaram para um local onde não existe o produto;
- 9% por encontrar similares com preço menor;
- 14% por problemas de qualidade do produto;
- 68% porque foram mal atendidos pelos vendedores.
Observe o que revelam os números: de cada 10 clientes que uma empresa perde, sete se vão por conta do atendimento. E você botando a culpa na concorrência desleal, nos impostos elevados, no mercado ruim, na falta de sorte, etc...
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
sábado, 21 de setembro de 2013
O brinde que fez a total diferença...
Brindes também podem ser uma excelente forma de se destacar da concorrência e fazer o consumidor optar por sua marca. O cuidado que se deve ter é escolher o brinde certo. Somente algo diferente, desejável e adequado tem o potencial de virar febre. Veja o exemplo a seguir.
Em meados dos anos 1950, na Holanda, as empresas aéreas disputavam o consumidor oferecendo brindes atrativos e caros. Porém, a concorrência se tornou agressiva a tal ponto que o governo decidiu intervir: baixou uma norma proibindo a distribuição de qualquer brinde com valor superior a 75 centavos – tão baixo que, praticamente, inviabilizava essa prática.
As companhias aéreas foram obrigadas a repensar suas estratégias. Mas a KLM Airlines, não. Analisando atentamente a lei, os executivos descobriram uma forma criativa de driblar a proibição federal. Em trecho algum estava especificado que as companhias só poderiam usar copos normais. Ou seja: por que não oferecer no serviço de bordo copos diferenciados, lúdicos, criativos, que o passageiro se interessasse em levar para casa e até em colecionar?
Perfeito: era um brinde disfarçado. Animada com a idéia, a equipe KLM passou a desenvolver as peças. E criaram canecas realmente atraentes, em formato de casas, prédios e sobrados que abrigaram personalidades lendárias da Holanda. Havia a caneca da casa da espiã Mata Hari, do esconderijo da menina Anne Frank, do ateliê dos artistas Rembrandt, Van Gogh, Mondrian, Vermeer e outros.
Produzidas em porcelana de Delft, cidade holandesa famosa pelo capricho de seus artesãos, as peças logo conquistaram os passageiros. Como era de esperar, as companhias concorrentes foram se queixar ao governo. Acusaram a KLM de continuar distribuindo brindes acima do valor permitido – e estavam certos. Mas a KLM se defendia dizendo que era apenas uma caneca – o que também era correto. Os advogados da empresa argumentaram que não podiam impedir que os clientes levassem o mimo como lembrança de viagem. “Seria muito rude”, diziam.
Enfim, enquanto a discussão se arrastava nos tribunais, as vendas da empresa decolaram. Em pouco tempo, embarcar num avião KLM para ganhar as casinhas virou mania nacional. As famílias disputavam para ver quem completava mais rapidamente a coleção.
A saída encontrada pela KLM se revelou uma das mais bem-sucedidas formas de fidelizar passageiros de toda a história da aviação. Para se ter uma idéia do estrondoso sucesso, até hoje, 50 anos depois, os passageiros da World Business Class da companhia ainda recebem uma miniatura das canecas nos vôos internacionais. Apesar de terem virado mania, as casinhas nunca foram postas à venda pela empresa. O charme está justamente em recebê-las após o café da manhã.
O único lugar onde é possível comercializar as peças é na internet, onde existe um mercado paralelo em que colecionadores de todo o mundo disputam as casinhas a preços elevados.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Em meados dos anos 1950, na Holanda, as empresas aéreas disputavam o consumidor oferecendo brindes atrativos e caros. Porém, a concorrência se tornou agressiva a tal ponto que o governo decidiu intervir: baixou uma norma proibindo a distribuição de qualquer brinde com valor superior a 75 centavos – tão baixo que, praticamente, inviabilizava essa prática.
As companhias aéreas foram obrigadas a repensar suas estratégias. Mas a KLM Airlines, não. Analisando atentamente a lei, os executivos descobriram uma forma criativa de driblar a proibição federal. Em trecho algum estava especificado que as companhias só poderiam usar copos normais. Ou seja: por que não oferecer no serviço de bordo copos diferenciados, lúdicos, criativos, que o passageiro se interessasse em levar para casa e até em colecionar?
Perfeito: era um brinde disfarçado. Animada com a idéia, a equipe KLM passou a desenvolver as peças. E criaram canecas realmente atraentes, em formato de casas, prédios e sobrados que abrigaram personalidades lendárias da Holanda. Havia a caneca da casa da espiã Mata Hari, do esconderijo da menina Anne Frank, do ateliê dos artistas Rembrandt, Van Gogh, Mondrian, Vermeer e outros.
Produzidas em porcelana de Delft, cidade holandesa famosa pelo capricho de seus artesãos, as peças logo conquistaram os passageiros. Como era de esperar, as companhias concorrentes foram se queixar ao governo. Acusaram a KLM de continuar distribuindo brindes acima do valor permitido – e estavam certos. Mas a KLM se defendia dizendo que era apenas uma caneca – o que também era correto. Os advogados da empresa argumentaram que não podiam impedir que os clientes levassem o mimo como lembrança de viagem. “Seria muito rude”, diziam.
Enfim, enquanto a discussão se arrastava nos tribunais, as vendas da empresa decolaram. Em pouco tempo, embarcar num avião KLM para ganhar as casinhas virou mania nacional. As famílias disputavam para ver quem completava mais rapidamente a coleção.
A saída encontrada pela KLM se revelou uma das mais bem-sucedidas formas de fidelizar passageiros de toda a história da aviação. Para se ter uma idéia do estrondoso sucesso, até hoje, 50 anos depois, os passageiros da World Business Class da companhia ainda recebem uma miniatura das canecas nos vôos internacionais. Apesar de terem virado mania, as casinhas nunca foram postas à venda pela empresa. O charme está justamente em recebê-las após o café da manhã.
O único lugar onde é possível comercializar as peças é na internet, onde existe um mercado paralelo em que colecionadores de todo o mundo disputam as casinhas a preços elevados.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Conhecendo o seu verdadeiro valor
Quando Jesus e os discípulos continuaram a seguir o seu caminho para Jerusalém, chegaram a um povoado no qual uma mulher de nome Marta os recebeu em sua casa. A irmã dela, Maria, estava sentada aos pés do Senhor e escutava as suas palavras.
Marta estava ocupada pelo muito serviço. Parando, por fim, disse: “Senhor, não te parece injusto que minha irmã fique sentada enquanto eu faço todo o serviço? Diz-lhe que venha me ajudar.”
Mas o Senhor retrucou: “Marta, Marta, tu te inquietas e agitas por muitas coisas! No entanto, apenas uma coisa merece a nossa preocupação. Maria com efeito escolheu a melhor parte que não lhe será tirada!”
Lucas 10:38-42
Embora Marta achasse que sua irmã estava sendo egocêntrica ao deixar de ajudá-la, Maria, ao contrário, estava crescendo espiritualmente ao concentrar-se no relacionamento com Jesus. Ele nos ensina que só podemos encontrar o nosso centro espiritual interior ao reconhecê-lo como a dimensão do divino em nós. As pessoas que entram em contato com sua dimensão divina são pessoas retas e íntegras. A retidão espiritual envolve confiar em alguém maior do que nós, o que é diferente de confiarmos apenas em nós. Marta confiava apenas em si e em seu trabalho. Maria procurava a retidão espiritual confiando e entregando-se a Deus.
Muitas pessoas, como Marta, procuram ser virtuosas aos seus próprios olhos desenvolvendo comportamentos que consideram adequados. Jesus sabia que os comportamentos verdadeiramente retos e íntegros são conseqüência do relacionamento com Deus.
O termo “retidão” pode aplicar-se tanto ao nosso relacionamento com os outros quanto com Deus. Para ter um relacionamento reto com os outros precisamos aceitar que termos necessidade deles é sinal de força e não de fraqueza.1 É somente através do nosso relacionamento com Deus e com os outros que podemos alcançar o nosso mais elevado potencial. Quando tentamos fazer as coisas completamente sozinhos, acabamos como Marta, nos esforçando para parecermos virtuosos aos nossos próprios olhos, mas sempre insatisfeitos.
SOMOS TODOS PECADORES
Em determinada ocasião, uma mulher apanhada em flagrante de adultério foi levada à presença de Jesus para que certos líderes religiosos pudessem testar o seu respeito pela lei judaica que exigia que a mulher fosse apedrejada até morrer. Mas Jesus via a retidão de outra maneira. Ele pediu a cada pessoa na multidão que examinasse o próprio coração dizendo: “Aquele de vós que estiver sem pecado atire a primeira pedra.” Ninguém teve coragem de atirar.
Ao fazer isso, Jesus estava deixando clara a sua definição de retidão e integridade. As pessoas retas seguiam leis religiosas em decorrência do relacionamento que já tinham com Deus e não para se tornarem retas. Muitas vezes usamos leis e regras para provarmos que estamos certos. No entanto, o primeiro passo em direção à retidão é reconhecer que somos todos pecadores, capazes de incorrer em erros no nosso relacionamento com os outros.
Jesus quer que essa capacidade de errar vá sendo superada. No final, ele disse à mulher que “deixasse a vida de pecado”. Ele sabia que gestos e atitudes de amor ajudam as pessoas a serem melhores. Se os nossos relacionamentos forem amorosos, será mais fácil agir com retidão. Relacionamentos comprometidos dão espaço para atos moralmente incorretos.
Como psicólogo, concordo plenamente com isso. Os meus pacientes que vivem casos ilícitos e destrutivos fazem isso por causa de maus relacionamentos, de feridas não curadas, de desapontamentos ou de falta de amor. Dizer-lhes que sigam as regras geralmente não adianta. O que funciona é amá-los.
PRINCÍPIO ESPIRITUAL: Nós nos tornamos retos quando nos sentimos amados, mesmo quando estamos errados.
VOCÊ NÃO É DEUS
Jesus ensinou que as pessoas, no seu desejo de segurança e proteção, precisam ter consciência do amor de Deus. Idolatrar qualquer outra coisa simplesmente não funciona. Precisamos sentir-nos protegidos, mas não podemos obter esse sentimento sem que alguém maior do que nós esteja presente quando precisarmos. Sob o aspecto psicológico, só podemos desenvolver a capacidade de nos acalmar se tivermos tido em nossa vida alguém em quem podíamos confiar e admirar durante a nossa fase de desenvolvimento. Jesus queria que as pessoas depositassem a sua confiança em Deus, porque é exatamente disso que elas precisam para conseguir a paz interior. Quem é mais capaz de nos fazer sentir seguros do que o criador do universo? Tentamos venerar o poder da própria mente, e isso só nos leva em direção à angústia e ao medo. Jesus ensinou que não devemos adorar a Deus em proveito dele e sim em nosso benefício.
PRINCÍPIO ESPIRITUAL: Venerar a própria mente é servir a um deus muito pequeno.
A CHAVE PARA A ESPIRITUALIDADE
Jesus ensinou que o perdão é uma das ferramentas mais poderosas à disposição da humanidade. Muitos subestimam a importância psicológica do perdão. A vida de inúmeras pessoas foi transformada no decorrer da história humana por sentirem-se aceitas e perdoadas. Além disso, Jesus também ensinou que o perdão beneficia quem perdoa. O perdão remove os ressentimentos que nos impedem de desenvolver nossa espiritualidade. A frase “aquele a quem pouco se perdoa pouco ama” é especialmente verdadeira quando somos nós a pessoa que precisa de perdão.
PRINCÍPIO ESPIRITUAL: Existem ocasiões em que perdoar a nós mesmos é o mais árduo ato de amor.
O AMOR POR SI MESMO
Jesus deixou muito claro que a sua definição do amor por si mesmo não significava egocentrismo. Para ele, o amor por si mesmo estava intimamente ligado ao amor pelos outros, assim como o ódio por si mesmo conectado ao abuso dos outros. Quando disse: “Ama o teu próximo como a ti mesmo”, Jesus estava explicando que só pode amar os outros quem se ama. O amor a si mesmo não pode estar separado do amor aos outros; um depende do outro.
O amor se multiplica quando é distribuído, assim como o ódio destrói enquanto permitimos que ele exista.
PRINCÍPIO ESPIRITUAL: O amor por si mesmo e o amor aos outros – um não pode ser praticado sem o outro.
ABRIR-SE PARA O AMOR
Jesus acreditava que o nosso desenvolvimento pessoal só se dá no relacionamento com Deus e com os outros. O amor pelos outros é a força criativa que impulsiona o desenvolvimento espiritual.
A razão pela qual muitas pessoas temem os relacionamentos é que o amor nos deixa vulneráveis. O risco de sofrer é o preço que pagamos quando estabelecemos um relacionamento com outras pessoas. Mas o amor é a recompensa. Aqueles que estão dispostos a pagar esse preço poderão desenvolver o seu eu, e os que procuram evitar qualquer risco e se fecham tornam-se egocêntricos.
PRINCÍPIO ESPIRITUAL: Abrir-se para o amor é o que nos realiza.
Texto extraído do livro "Jesus, o maior psicólogo que já existiu", escrito por Mark W. Baker, editora Sextante, 2010.
Nota do Autor do Blog: Esta é a última postagem sobre esse livro. Espero que aproveitem e ajudem ao máximo de pessoas possíveis.
sexta-feira, 20 de setembro de 2013
Que acha de um crescimento de 4.400% em apenas 12 anos?
Por mais que a concorrência seja acirrada, nada pode ser pior que enfrentar a maior rede de varejo do mundo: o Wal-Mart.
Fundado por Sam Walton em 1962, o Wal-Mart experimentou um crescimento sem precedentes na história empresarial americana. De um simples empório interiorano, se transformou na maior empresa do mundo, resultado da combinação entre a visão empreendedora de Walton, uma logística impecável, a negociação agressiva com parceiros e fornecedores, a variedade de produtos e os preços aparentemente imbatíveis.
Ao entrar num novo mercado, o Wal-Mart faz um strike: derruba concorrentes por todos os lados. Com a imagem de ter as melhores ofertas, atrai os consumidores dos estabelecimentos vizinhos que, às moscas, se vêem obrigados a demitir pessoal e até a fechar as portas.
Foi isso o que aconteceu com importantes redes americanas, como Kmart e Sears, entre outras. Temido por adversários de todos os tamanhos, o Wal-Mart avançou sem piedade durante décadas, como um rolo compressor. Para se ter uma idéia, entre 1980 e 1992, o faturamento da rede saltou de US$ 1 bilhão para US$ 44 bilhões. Isso mesmo: um crescimento de 4.400% em apenas 12 anos.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Fundado por Sam Walton em 1962, o Wal-Mart experimentou um crescimento sem precedentes na história empresarial americana. De um simples empório interiorano, se transformou na maior empresa do mundo, resultado da combinação entre a visão empreendedora de Walton, uma logística impecável, a negociação agressiva com parceiros e fornecedores, a variedade de produtos e os preços aparentemente imbatíveis.
Ao entrar num novo mercado, o Wal-Mart faz um strike: derruba concorrentes por todos os lados. Com a imagem de ter as melhores ofertas, atrai os consumidores dos estabelecimentos vizinhos que, às moscas, se vêem obrigados a demitir pessoal e até a fechar as portas.
Foi isso o que aconteceu com importantes redes americanas, como Kmart e Sears, entre outras. Temido por adversários de todos os tamanhos, o Wal-Mart avançou sem piedade durante décadas, como um rolo compressor. Para se ter uma idéia, entre 1980 e 1992, o faturamento da rede saltou de US$ 1 bilhão para US$ 44 bilhões. Isso mesmo: um crescimento de 4.400% em apenas 12 anos.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Unir-se ao concorrente não é cartel?
Na maioria dos casos, não. Só é apontado como cartel quando a parceria ameaça a livre concorrência, com controle de mercados, preços ou distribuição. Enfim, só é ilegal quando oferece prejuízo para o consumidor.
Mas se a cooperação tiver os objetivos de fortalecer os envolvidos, reduzir custos de operação e aumentar a eficiência das empresas, não se configura uma irregularidade. Pelo contrário, a fusão pode ser benéfica para a sociedade, evitando falências e demissões desnecessárias.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Mas se a cooperação tiver os objetivos de fortalecer os envolvidos, reduzir custos de operação e aumentar a eficiência das empresas, não se configura uma irregularidade. Pelo contrário, a fusão pode ser benéfica para a sociedade, evitando falências e demissões desnecessárias.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
quinta-feira, 19 de setembro de 2013
A bem conhecida estratégia de alargar a boca do tubo de pasta de dentes
Outra sacada genial de uma agência de propaganda: nos anos 1960, um fabricante americano de creme dental incumbiu seus marqueteiros de descobrir uma forma de elevar as vendas. Depois de observar o produto, um dos profissionais da agência veio com uma sugestão, no mínimo, inusitada: “E se a gente aumentasse a boca do tubo da pasta de dentes?”
Os colegas riram. Mas o rapaz insistiu: “As pessoas iriam consumir mais, o produto acabaria antes e venderia mais. Não faz sentido?”
Realmente, tinha lógica. A sugestão foi levada ao fabricante, que a aceitou de imediato. Não apenas a estratégia deu o resultado esperado, como foi seguida pelos demais produtores ao redor do mundo. Na próxima vez que for escovar os dentes, repare como o bocal do tubo da pasta é maior que o necessário.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Os colegas riram. Mas o rapaz insistiu: “As pessoas iriam consumir mais, o produto acabaria antes e venderia mais. Não faz sentido?”
Realmente, tinha lógica. A sugestão foi levada ao fabricante, que a aceitou de imediato. Não apenas a estratégia deu o resultado esperado, como foi seguida pelos demais produtores ao redor do mundo. Na próxima vez que for escovar os dentes, repare como o bocal do tubo da pasta é maior que o necessário.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
quarta-feira, 18 de setembro de 2013
A origem do "Dia das crianças"
Encorajadas pelo sucesso do Dia dos Namorados, a Brinquedos Estrela e a Johnson&Johnson decidiram repetir a estratégia: em 1960, lançaram uma data destinada aos bebês no mesmíssimo mês de junho. Com o nome de Dia do Bebê Robusto, a iniciativa teve pouco êxito.
Mas alguém de bom senso percebeu que a proximidade com o Dia dos Namorados atrapalhava. Se quisessem que a comemoração pegasse para valer, deveriam escolher outra data.
Foi aí que descobriram um fato impressionante. Já havia no calendário oficial do país um dia especialmente dedicado às crianças: 12 de outubro. Fixada em 5 de novembro de 1924 pelo então presidente Arthur Bernardes, a data nunca havia sido difundida.
Perfeito. Assim, em 1961, apoiados pelo decreto presidencial, diversos fabricantes de brinquedos paulistas se uniram e lançaram oficialmente o 12 de outubro, Dia das Crianças. O resto você já sabe: para a indústria de brinquedos, outubro se transformou no segundo mês mais lucrativo do ano, atrás apenas de dezembro.
Pense nisso. Existe a possibilidade de eleger uma data ou época do ano que possa ser trabalhada para beneficiar o seu produto? Dirá você: mas já tem datas comemorativas de mais – existe até Dia do Office Boy! Mas são poucos os dias que realmente conseguem a adesão popular. Por isso, acredito que ainda haja espaço para se criar outra celebração, que certamente favorecerá algum segmento da indústria.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Mas alguém de bom senso percebeu que a proximidade com o Dia dos Namorados atrapalhava. Se quisessem que a comemoração pegasse para valer, deveriam escolher outra data.
Foi aí que descobriram um fato impressionante. Já havia no calendário oficial do país um dia especialmente dedicado às crianças: 12 de outubro. Fixada em 5 de novembro de 1924 pelo então presidente Arthur Bernardes, a data nunca havia sido difundida.
Perfeito. Assim, em 1961, apoiados pelo decreto presidencial, diversos fabricantes de brinquedos paulistas se uniram e lançaram oficialmente o 12 de outubro, Dia das Crianças. O resto você já sabe: para a indústria de brinquedos, outubro se transformou no segundo mês mais lucrativo do ano, atrás apenas de dezembro.
Pense nisso. Existe a possibilidade de eleger uma data ou época do ano que possa ser trabalhada para beneficiar o seu produto? Dirá você: mas já tem datas comemorativas de mais – existe até Dia do Office Boy! Mas são poucos os dias que realmente conseguem a adesão popular. Por isso, acredito que ainda haja espaço para se criar outra celebração, que certamente favorecerá algum segmento da indústria.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
terça-feira, 17 de setembro de 2013
A história do Nescafé
Como diz a expressão popular, “a união faz a força”. E força é tudo de que um segmento precisa para ser bem representado perante o governo em momentos de dificuldades. Afinal, não é fácil convencer as autoridades a intervir num setor da economia e proteger os fabricantes contra eventuais ameaças.
Era essa a necessidade que tinham os cafeicultores brasileiros no início dos anos 1930. A crise de 1929 havia feito o preço da saca do grão despencar em todo o mundo. O Brasil, grande produtor mundial, sentiu duramente esse golpe. O preço caiu tanto que, em vez de vender as sacas, os produtores preferiram queimá-las, jogá-las no mar e até mesmo usá-las como combustível em locomotivas a vapor.
Para pressionar o governo a tomar alguma medida, os cafeicultores acionaram o órgão da classe: o Instituto Brasileiro do Café (IBC). A equipe do IBC se reuniu com os políticos para, juntos, pensarem numa saída.
Na época, já existia por aqui o leite em pó. Lançado pela Nestlé, o produto era muito utilizado na preparação de café com leite, por ser prático e dispensar refrigeração. Se havia a tecnologia para o leite em pó, por que não para o café solúvel?
Com essa idéia na cabeça, uma delegação com integrantes do governo e do IBC embarcou em direção à sede da Nestlé, na Suíça. Os membros se reuniram com o presidente da companhia, Louis Dapples, e o convenceram a desenvolver o novo produto. Dapples enviou a solicitação para o laboratório da empresa na cidade suíça de Vevey. De fato, o desafio era o mesmo do leite em pó: desidratar o produto para que ele durasse mais, mas sem perder as qualidades principais de aroma e sabor.
Assim, depois de três anos de pesquisas, em 1937, os técnicos apresentaram ao presidente da Nestlé um pó de café granulado, que não precisava ser coado: em contato com água quente, liberava o delicioso aroma da bebida. Estava criado o Nescafé.
Já não era sem tempo. Estima-se que, entre 1931 e 1938, mais de 65 milhões de sacas de café brasileiro tenham sido destruídas (para se ter idéia do que isso significa, o consumo do Brasil em 2007 foi de 17 milhões de sacas).
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Era essa a necessidade que tinham os cafeicultores brasileiros no início dos anos 1930. A crise de 1929 havia feito o preço da saca do grão despencar em todo o mundo. O Brasil, grande produtor mundial, sentiu duramente esse golpe. O preço caiu tanto que, em vez de vender as sacas, os produtores preferiram queimá-las, jogá-las no mar e até mesmo usá-las como combustível em locomotivas a vapor.
Para pressionar o governo a tomar alguma medida, os cafeicultores acionaram o órgão da classe: o Instituto Brasileiro do Café (IBC). A equipe do IBC se reuniu com os políticos para, juntos, pensarem numa saída.
Na época, já existia por aqui o leite em pó. Lançado pela Nestlé, o produto era muito utilizado na preparação de café com leite, por ser prático e dispensar refrigeração. Se havia a tecnologia para o leite em pó, por que não para o café solúvel?
Com essa idéia na cabeça, uma delegação com integrantes do governo e do IBC embarcou em direção à sede da Nestlé, na Suíça. Os membros se reuniram com o presidente da companhia, Louis Dapples, e o convenceram a desenvolver o novo produto. Dapples enviou a solicitação para o laboratório da empresa na cidade suíça de Vevey. De fato, o desafio era o mesmo do leite em pó: desidratar o produto para que ele durasse mais, mas sem perder as qualidades principais de aroma e sabor.
Assim, depois de três anos de pesquisas, em 1937, os técnicos apresentaram ao presidente da Nestlé um pó de café granulado, que não precisava ser coado: em contato com água quente, liberava o delicioso aroma da bebida. Estava criado o Nescafé.
Já não era sem tempo. Estima-se que, entre 1931 e 1938, mais de 65 milhões de sacas de café brasileiro tenham sido destruídas (para se ter idéia do que isso significa, o consumo do Brasil em 2007 foi de 17 milhões de sacas).
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
segunda-feira, 16 de setembro de 2013
Outra prova do poder de um brinde original
Quer outra prova do poder de um brinde original? Na década de 1920, sabonete no Brasil tinha que ser cor-de-rosa. Isso porque o líder absoluto do segmento, o sabonete Gessy, tinha essa cor. Pior para a Perfumaria Stern&Cia, que colocou no mercado o Eucalol, um sabonete à base de eucalipto e, portanto, verde.
Como era de se esperar, o visual diferente enfrentou a resistência do público. “Sabonete verde não é sabonete”, pensavam as donas de casa. Para complicar, os irmãos Stern não dispunham de grandes verbas de marketing para promover o produto. O desafio era claro: convencer as clientes a dar uma chance a eles e experimentar a novidade.
Numa viagem à Europa, um dos irmãos conheceu uma estratégia inovadora: oferecer, com os produtos, estampas colecionáveis. Feitas em papel-cartão, com desenho e texto explicativo sobre temas variados, as peças aguçavam a curiosidade das pessoas naquele mundo pós-guerra em plena transformação industrial.
Rapidamente, os irmãos Stern decidiram reproduzir a idéia por aqui. Selecionaram temas relevantes para os brasileiros, como lendas indígenas, paisagens famosas, animais regionais, artistas conhecidos, bandeiras, peças de moda e assim por diante. E imprimiram as estampas exatamente como as originais: com desenhos na frente e textos explicativos atrás. Surgia assim, em 1930, a primeira série das Estampas Eucalol.
Foi um sucesso estrondoso. Rapidamente, colecionar as peças se transformou numa febre. Ao todo, foram produzidas 3.714 estampas diferentes. Uma estratégia impressionante, principalmente se considerarmos a época em que foi traçada.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Como era de se esperar, o visual diferente enfrentou a resistência do público. “Sabonete verde não é sabonete”, pensavam as donas de casa. Para complicar, os irmãos Stern não dispunham de grandes verbas de marketing para promover o produto. O desafio era claro: convencer as clientes a dar uma chance a eles e experimentar a novidade.
Numa viagem à Europa, um dos irmãos conheceu uma estratégia inovadora: oferecer, com os produtos, estampas colecionáveis. Feitas em papel-cartão, com desenho e texto explicativo sobre temas variados, as peças aguçavam a curiosidade das pessoas naquele mundo pós-guerra em plena transformação industrial.
Rapidamente, os irmãos Stern decidiram reproduzir a idéia por aqui. Selecionaram temas relevantes para os brasileiros, como lendas indígenas, paisagens famosas, animais regionais, artistas conhecidos, bandeiras, peças de moda e assim por diante. E imprimiram as estampas exatamente como as originais: com desenhos na frente e textos explicativos atrás. Surgia assim, em 1930, a primeira série das Estampas Eucalol.
Foi um sucesso estrondoso. Rapidamente, colecionar as peças se transformou numa febre. Ao todo, foram produzidas 3.714 estampas diferentes. Uma estratégia impressionante, principalmente se considerarmos a época em que foi traçada.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
domingo, 15 de setembro de 2013
As gigantes de Detroit numa encruzilhada
Impossível falar da GM e não citar a grave crise em que se encontram as três principais montadoras americanas. Juntas, GM, Ford e Chrysler acumularam prejuízos de US$ 43 bilhões em 2007. Só não decretaram falência no colapso financeiro de 2008 porque foram socorridas pelo governo americano, com empréstimos de US$ 17 bilhões.
O que aconteceu? Como chegaram a essa situação? Basicamente, pela obsessão em fabricar carrões caros e beberrões. Acompanhe num brevíssimo resumo:
1. com os choques do petróleo na década de 1970, o mundo passou a se interessar por carros menores e mais econômicos;
2. isso permitiu o avanço dos fabricantes japoneses Toyota e Honda no território americano nos anos 1980;
3. GM, Ford e Chrysler bem que tentaram desenvolver veículos mais adequados aos novos tempos. Mas, quando o petróleo voltou a ficar barato nos anos 1990, decidiram retornar aos carrões, agora, na versão utilitários;
4. finalmente, veio a crise do crédito de 2008. Resultado: apesar de terem enorme capacidade instalada e gastos trabalhistas colossais, as três marcas possuem atualmente menos de 50% do mercado interno do país.
O declínio dos três ícones americanos coincide com o cerco ao próprio automóvel. Na era do ecologicamente correto e da geração saúde, o carro vem sendo apontado como um dos maiores vilões, por poluir o ar das grandes cidades, causar congestionamentos, provocar mortes violentas e contribuir para a obesidade da população. O mundo pede urgentemente uma reinvenção do automóvel.
Curiosamente, quem mais avançou nesse sentido foi justamente a Toyota. Depois de lançar o primeiro carro híbrido, o Toyota Prius (que funciona com gasolina e energia elétrica), a montadora japonesa apresentou há pouco tempo o menor veículo para quatro pessoas do mercado: o Toyota iQ.
Infelizmente, a lição de Fremont não foi aprendida pelas marcas americanas como um todo.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
O que aconteceu? Como chegaram a essa situação? Basicamente, pela obsessão em fabricar carrões caros e beberrões. Acompanhe num brevíssimo resumo:
1. com os choques do petróleo na década de 1970, o mundo passou a se interessar por carros menores e mais econômicos;
2. isso permitiu o avanço dos fabricantes japoneses Toyota e Honda no território americano nos anos 1980;
3. GM, Ford e Chrysler bem que tentaram desenvolver veículos mais adequados aos novos tempos. Mas, quando o petróleo voltou a ficar barato nos anos 1990, decidiram retornar aos carrões, agora, na versão utilitários;
4. finalmente, veio a crise do crédito de 2008. Resultado: apesar de terem enorme capacidade instalada e gastos trabalhistas colossais, as três marcas possuem atualmente menos de 50% do mercado interno do país.
O declínio dos três ícones americanos coincide com o cerco ao próprio automóvel. Na era do ecologicamente correto e da geração saúde, o carro vem sendo apontado como um dos maiores vilões, por poluir o ar das grandes cidades, causar congestionamentos, provocar mortes violentas e contribuir para a obesidade da população. O mundo pede urgentemente uma reinvenção do automóvel.
Curiosamente, quem mais avançou nesse sentido foi justamente a Toyota. Depois de lançar o primeiro carro híbrido, o Toyota Prius (que funciona com gasolina e energia elétrica), a montadora japonesa apresentou há pouco tempo o menor veículo para quatro pessoas do mercado: o Toyota iQ.
Infelizmente, a lição de Fremont não foi aprendida pelas marcas americanas como um todo.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
sábado, 14 de setembro de 2013
Datas comemorativas: boas ou ruins?
Algumas pessoas têm uma visão negativa de datas comemorativas. Dizem que tudo não passa de invenção da indústria para fazer a população consumir mais (como vimos no casos descritos, é verdade), que incentivam o materialismo, aceleram o desmatamento, o aquecimento global e assim por diante.
Mas existe o outro lado. O capitalismo necessita desse consumo contínuo para se manter. Só assim a indústria pode continuar empregando, pagando salários, crescendo e realizando novos investimentos. Com relação ao meio ambiente, vejo por todos os lados esforços de empresas, sociedades e países para produzir de maneira sustentável. Também no Brasil cresce a cada ano o engajamento de empresas em programas ambientais e práticas sociais. De acordo com pesquisa realizada pelo WWF, um em cada três brasileiros tomou alguma atitude para tornar sua rotina mais ecologicamente correta em 2008. Ou seja, tenho fé de que conseguiremos conciliar produção com conscientização.
Ainda em defesa das datas, acredito que as pessoas precisam de uma pausa em suas vidas estressantes e difíceis. As comemorações funcionam como um momento de repouso, relaxamento e diversão. Como escreveu Carlos Drummond de Andrade:
“Quem teve a idéia de cortar o tempo em fatias, a que se deu o nome de ano, foi um indivíduo genial. Industrializou a esperança, fazendo-a funcionar no limite da exaustão. Doze meses dão para qualquer ser humano se cansar e entregar os pontos. Aí entra o milagre da renovação e tudo começa outra vez, com outro número e outra vontade de acreditar que daqui para diante vai ser diferente.”
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Nota do autor do Blog: Não sei se concordo com os argumentos de Carlos Domingos, mas vale uma reflexão.
Mas existe o outro lado. O capitalismo necessita desse consumo contínuo para se manter. Só assim a indústria pode continuar empregando, pagando salários, crescendo e realizando novos investimentos. Com relação ao meio ambiente, vejo por todos os lados esforços de empresas, sociedades e países para produzir de maneira sustentável. Também no Brasil cresce a cada ano o engajamento de empresas em programas ambientais e práticas sociais. De acordo com pesquisa realizada pelo WWF, um em cada três brasileiros tomou alguma atitude para tornar sua rotina mais ecologicamente correta em 2008. Ou seja, tenho fé de que conseguiremos conciliar produção com conscientização.
Ainda em defesa das datas, acredito que as pessoas precisam de uma pausa em suas vidas estressantes e difíceis. As comemorações funcionam como um momento de repouso, relaxamento e diversão. Como escreveu Carlos Drummond de Andrade:
“Quem teve a idéia de cortar o tempo em fatias, a que se deu o nome de ano, foi um indivíduo genial. Industrializou a esperança, fazendo-a funcionar no limite da exaustão. Doze meses dão para qualquer ser humano se cansar e entregar os pontos. Aí entra o milagre da renovação e tudo começa outra vez, com outro número e outra vontade de acreditar que daqui para diante vai ser diferente.”
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Nota do autor do Blog: Não sei se concordo com os argumentos de Carlos Domingos, mas vale uma reflexão.
Conhecendo o seu poder pessoal
Quando uma mulher samaritana veio tirar água, Jesus lhe disse: “Podes me dar de beber?”
A mulher samaritana respondeu-lhe: “Como é que tu, um judeu, pedes de beber a mim, que sou samaritana?” ...
Em resposta Jesus lhe disse: “Quem bebe dessa água tornará a ter sede, mas quem beber da água que lhe darei nunca mais terá sede.” ...
A mulher pediu: “Senhor, dá-me dessa água para que eu não sinta mais sede.” ...
Jesus lhe disse: “Vai chamar teu marido e volta aqui.”
A mulher respondeu: “Eu não tenho marido.”
Jesus disse: “Estás certa quando dizes que não tens marido. De fato, tiveste cinco e aquele que agora tens não é teu marido.”
“Senhor”, disse a mulher, “vejo que és um profeta. ... Eu sei que o Messias está para vir.
Quando chegar, ele nos explicará todas as coisas.”
Jesus então declarou: “Sou eu que falo contigo.”
Nisso chegaram os discípulos e se admiravam de que estivesse falando com uma mulher.
Mas ninguém perguntou, ... “Que falas com ela?”
Deixando então o cântaro, a mulher voltou à cidade e disse a todos: “Vinde ver um homem que me disse tudo o que fiz. Não será ele o Cristo?”
João 4:7-30
O poder que exercemos sobre os outros pode ser inebriante, mas o seu efeito é temporário. Jesus teve na vida a experiência sempre satisfatória de alcançar o poder com os outros. Para ele, não existia poder isolado. Este fato era frustrante para os seus seguidores, porque muitos esperavam que Jesus se estabelecesse como um líder político e os indicasse para cargos influentes no seu novo reino. Jesus sabia que a pessoa verdadeiramente poderosa está mais interessada nas pessoas do que na política. Para ele, o verdadeiro teste do poder pessoal não reside em controlar os outros, mas em dar-lhes poder.
Apesar de ter sido um dos maiores líderes espirituais da história, Jesus passou muito pouco tempo em lugares religiosos, pois quase sempre ficava onde as pessoas viviam. Ele estava interessado nas pessoas e exerceu grande influência na vida daqueles que conheceu.
Jesus sabia que a empatia era o segredo do verdadeiro poder pessoal. Empatia é uma atitude de interesse e acolhida. É ela que possibilita o verdadeiro entendimento. Quando existe uma verdadeira empatia, o resultado pode ser transformador.1
A DEFINIÇÃO DO PODER PESSOAL
Existem muitos tipos de poder: físico, político, financeiro, intelectual, espiritual, pessoal; a lista é bem longa. Embora algumas pessoas persigam o poder em todas as suas formas, Jesus só estava interessado no poder verdadeiro, aquele que perdura.
Alguns pensam no poder pessoal como uma força que emana de alguém e possibilita que essa pessoa alcance a sua excelência individual. Para Jesus, o poder pessoal era uma ligação amorosa com os outros que resultava em algo muito maior do que a excelência individual. O poder pessoal é uma união espiritual entre seres humanos que faz com que cada pessoa seja mais do que ela poderia ser isoladamente. O poder pessoal não nasce dentro das pessoas; ele é uma força criada entre elas.
Jesus sabia que César estava interessado em um tipo de poder que desapareceria quando ele morresse, e é por isso que disse: “Dai a César o que é de César.” Jesus estava interessado no poder que transcende a morte. Para ele, o poder pessoal era o poder alcançado com outras pessoas e não sobre os outros. Ele achava que era um erro tentar obter poder individualmente. O tipo de poder que ele queria para nós só podia ser sentido se fosse partilhado.
PRINCÍPIO ESPIRITUAL: O poder pessoal é o poder com outras pessoas e não sobre elas.
O PODER DE SER CONHECIDO PESSOALMENTE
Os seres humanos não podem viver isolados, e por isso procuramos nos relacionar com os outros. A experiência de sermos conhecidos e entendidos nos confere a sensação psicológica de que tudo está bem. Temos que perceber que somos conhecidos pelos outros tal como somos – e não apenas pelo que fazemos – para nos sentirmos psicologicamente completos. Esse tipo de conhecimento é compartilhado entre as pessoas, pois são necessárias duas pessoas para criar o conhecimento pessoal. Quando ele se fundamenta na verdade, ambas as pessoas são transformadas e crescem.
Jesus acreditava que fomos criados com o propósito de conhecer Deus e sermos conhecidos por ele. Um ponto central do seu ensinamento era comunicar o poder transformador de conhecer Deus, que não é um conhecimento intelectual e isolado, mas uma experiência que só se dá no relacionamento.
PRINCÍPIO ESPIRITUAL: O conhecimento pessoal é criado entre as pessoas e não dentro delas.
O PODER DA EMPATIA
A mulher à beira do poço foi tão profundamente tocada pela forma empática com que Jesus a compreendeu que teve a sensação de que ele sabia “tudo o que ela tinha feito”. Era assim que Jesus demonstrava o seu poder pessoal. Ele mostrava seu poder milagroso e espiritual em outras ocasiões,2 mas gostava especialmente de comunicar o poder pessoal por meio da sua empatia pelos outros, fazendo com que suas vidas se modificassem para sempre. Empatia é sinônimo de compreensão, e ninguém na história demonstrou ser mais capaz de evidenciá-la do que Jesus.
PRINCÍPIO ESPIRITUAL: A maior expressão de empatia é sermos compreensivos com alguém de quem não gostamos.
O PODER DA SOLIDARIEDADE
Supervisiono vários alunos de terapia no centro de aconselhamento onde trabalho. Gosto muito de trabalhar com terapeutas iniciantes porque eles trazem um grande entusiasmo para o exercício da terapia. É claro que eles não têm muita experiência quando começam a praticar, mas descobri que compensam a falta de prática com a compaixão que sentem pelos pacientes.
Solidariedade é diferente de empatia. Solidariedade é o sentimento de compaixão por outra pessoa, que pode assumir a forma de calor humano, misericórdia ou mesmo piedade. Podemos ser solidários com as pessoas mesmo quando não as entendemos. A solidariedade era um dos aspectos do poder pessoal de Jesus.
Jesus não veio ficar entre nós porque “Deus amava tanto o mundo”. Ele nunca se aproximou das pessoas transmitindo-lhes a ideia de que elas precisavam mudar para serem dignas de amor. Ninguém precisava fazer nada para conquistar o seu amor, pois ele amava as pessoas por serem quem eram, com todas as imperfeições que pudessem ter. Jesus era poderoso porque era solidário com as pessoas.
PRINCÍPIO ESPIRITUAL: A compaixão é um precioso instrumento de transformação.
AS PESSOAS OU A POLÍTICA?
A ambição pode levar as pessoas a procurar o poder político e profissional. Os seres humanos são ambiciosos por várias razões, algumas das quais bastante saudáveis e positivas. O poder pessoal, contudo, é motivado pelo amor. Jesus estava disposto a sacrificar qualquer coisa politicamente correta para preservar o seu poder pessoal.
Nem mesmo aqueles mais próximos de Jesus compreendiam o seu poder pessoal. Seus discípulos discutiam entre si sobre quem seria a figura mais importante no reino político de Jesus que estava para ser criado.3 Sem dúvida, pensavam eles, uma pessoa poderosa como Jesus ascenderia à posição política de destaque que desejasse. Mas Jesus priorizou as pessoas quando disse: “O maior entre vós será vosso servo.” Para ele, o poder pessoal sempre seria vivido dessa maneira.
PRINCÍPIO ESPIRITUAL: Ser politicamente correto muitas vezes encerra um alto preço pessoal.
A DIFERENÇA ENTRE CONFIANÇA E ARROGÂNCIA
As pessoas sabiam imediatamente que Jesus possuía poder pessoal e muita autoconfiança. Ele se sentia suficientemente seguro e à vontade para fascinar multidões ou acolher uma criança. Possuía a capacidade única de transmitir confiança sem ser confundido com um homem arrogante com necessidade de exercer controle.
É fácil testar se estamos ou não na presença de uma pessoa autoconfiante. Diante de alguém que possui uma verdadeira auto-estima, nós nos sentimos mais à vontade e poderosos. Na presença de uma pessoa que tem uma falsa auto-estima e está tentando compensar este fato com a arrogância, ficamos diminuídos e intimidados. Jesus não precisava que os outros se sentissem diminuídos para se sentir poderoso. As pessoas sentiam-se agradecidas por o terem conhecido.
PRINCÍPIO ESPIRITUAL: A confiança fortalece, ao passo que a arrogância subjuga.
Texto extraído do livro "Jesus, o maior psicólogo que já existiu", escrito por Mark W. Baker, editora Sextante, 2010.
sexta-feira, 13 de setembro de 2013
Futebol + Lacta, você imagina no que deu?
A Lacta, em 1938, havia lançado no mercado brasileiro seu primeiro chocolate crocante, com o nome óbvio de Chocolate Lacta. Mas o produto teve enorme dificuldade para deslanchar. A marca não era muito conhecida e havia muitos concorrentes estabelecidos.
Era ano de Copa do Mundo. E não se falava em outra coisa por aqui. Pelo radinho de pilha, o Brasil inteiro acompanhou a trajetória da seleção, que terminou em terceiro lugar na competição realizada na França. O craque e artilheiro da equipe brasileira foi Leônidas da Silva. Criador da “bicicleta”, o jogador carioca se transformou na sensação do momento e recebeu da imprensa paulista o carinhoso apelido de Diamante Negro.
A Lacta identificou no carisma do jogador uma excelente oportunidade para promover seu produto. Assim, após adquirir os direitos de nome e imagem por 10 mil réis, o fabricante lançou, em 1940, o chocolate Diamante Negro no país. Foi uma tacada de mestre: uma pesquisa realizada logo após a assinatura do contrato apontou o craque como uma das três personalidades mais populares do Brasil, ao lado do presidente Getúlio Vargas e de Orlando Silva, o cantor das multidões.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Era ano de Copa do Mundo. E não se falava em outra coisa por aqui. Pelo radinho de pilha, o Brasil inteiro acompanhou a trajetória da seleção, que terminou em terceiro lugar na competição realizada na França. O craque e artilheiro da equipe brasileira foi Leônidas da Silva. Criador da “bicicleta”, o jogador carioca se transformou na sensação do momento e recebeu da imprensa paulista o carinhoso apelido de Diamante Negro.
A Lacta identificou no carisma do jogador uma excelente oportunidade para promover seu produto. Assim, após adquirir os direitos de nome e imagem por 10 mil réis, o fabricante lançou, em 1940, o chocolate Diamante Negro no país. Foi uma tacada de mestre: uma pesquisa realizada logo após a assinatura do contrato apontou o craque como uma das três personalidades mais populares do Brasil, ao lado do presidente Getúlio Vargas e de Orlando Silva, o cantor das multidões.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
quinta-feira, 12 de setembro de 2013
O "dia do sexo" existe... E é filho de uma empresa de preservativos
No início de 2008, a Inal, importante fabricante brasileira de preservativos, planejava aumentar as vendas de seu principal produto, a marca Olla, com uma verba de marketing limitada. Ou seja: tinha o desafio que fazer muito barulho com pouco.
A empresa é um dos clientes de minha agência, a age. E a idéia sugerida por nós foi a criação de um dia em homenagem ao sexo. A idéia era simples: fixar uma data em homenagem àquilo que deu origem a tudo: o sexo. Afinal, é graças a ele que você existe, sua família existe, a humanidade inteira existe. O sexo está presente em tudo, na literatura, na arte, na moda, até na Bíblia.
A proposta era eleger um dia para a sociedade brasileira discutir abertamente o assunto, mostrar o seu lado positivo e os benefícios da prática, quebrar tabus, combater preconceitos, disseminar o sexo seguro. E, é claro, fazer sexo. Surpreendentemente, não havia algo parecido no calendário brasileiro.
A data escolhida foi 6 de setembro (não por acaso 6/9).
Inicialmente, um manifesto defendendo a idéia foi divulgado na internet. E obteve recepção calorosa. Em poucos dias, dezenas de comunidades comentando o assunto surgiram no Orkut. Jornalistas e blogueiros ajudaram a repercutir a iniciativa. Depois foi veiculada uma campanha publicitária associando a marca ao movimento. Em menos de dois meses, quase meio milhão de pessoas já tinham acessado o site da marca, manifestando seu apoio.
Nas semanas que antecederam o Dia do Sexo, empresas de outros segmentos, como motéis, sex shops e floriculturas, manifestaram o interesse em aderir – e lucrar – com o movimento. Já no ano em que a campanha foi lançada, a Inal registrou 18% de aumento nas vendas do produto Olla.
Deu tão certo que agência e cliente planejam continuar com a estratégia em 2009. O Dia do Sexo tem chance de pegar por uma razão simples: possui apelo popular.
Por isso, pergunto novamente: existe a oportunidade de fixar uma data que favoreça o seu negócio?
A empresa é um dos clientes de minha agência, a age. E a idéia sugerida por nós foi a criação de um dia em homenagem ao sexo. A idéia era simples: fixar uma data em homenagem àquilo que deu origem a tudo: o sexo. Afinal, é graças a ele que você existe, sua família existe, a humanidade inteira existe. O sexo está presente em tudo, na literatura, na arte, na moda, até na Bíblia.
A proposta era eleger um dia para a sociedade brasileira discutir abertamente o assunto, mostrar o seu lado positivo e os benefícios da prática, quebrar tabus, combater preconceitos, disseminar o sexo seguro. E, é claro, fazer sexo. Surpreendentemente, não havia algo parecido no calendário brasileiro.
A data escolhida foi 6 de setembro (não por acaso 6/9).
Inicialmente, um manifesto defendendo a idéia foi divulgado na internet. E obteve recepção calorosa. Em poucos dias, dezenas de comunidades comentando o assunto surgiram no Orkut. Jornalistas e blogueiros ajudaram a repercutir a iniciativa. Depois foi veiculada uma campanha publicitária associando a marca ao movimento. Em menos de dois meses, quase meio milhão de pessoas já tinham acessado o site da marca, manifestando seu apoio.
Nas semanas que antecederam o Dia do Sexo, empresas de outros segmentos, como motéis, sex shops e floriculturas, manifestaram o interesse em aderir – e lucrar – com o movimento. Já no ano em que a campanha foi lançada, a Inal registrou 18% de aumento nas vendas do produto Olla.
Deu tão certo que agência e cliente planejam continuar com a estratégia em 2009. O Dia do Sexo tem chance de pegar por uma razão simples: possui apelo popular.
Por isso, pergunto novamente: existe a oportunidade de fixar uma data que favoreça o seu negócio?
quarta-feira, 11 de setembro de 2013
A incrível história do "Dia dos namorados"
Hoje em dia, parece muito mais complicado criar estratégias inovadoras e diferenciadas como essa. Vivemos num mundo globalizado, com excesso de informação, concorrentes, produtos sem diferenciais claros. Nesse cenário, se destacar virou um desafio gigante para as corporações. E os dirigentes mal têm tempo para pensar nisso, sobrecarregados com suas responsabilidades: administrar o negócio, lidar com crises inesperadas, garantir a qualidade do produto, motivar a equipe, manter os clientes, relacionar-se com fornecedores, elaborar estratégias de curto, médio e longo prazos, prestar contas para acionistas, investir na sustentabilidade, cuidar da imagem social e corporativa da empresa... e a lista continua. Por isso, é fundamental para as empresas contar com bons parceiros na área de marketing.
Como publicitário, posso afirmar que, atualmente, as agências de propaganda são mal utilizadas pelas empresas. Talvez influenciados pelo termo “agência de publicidade”, os executivos costumam acionar suas agências somente na hora de fazer publicidade.
É provável que a culpa seja dos próprios publicitários. Durante muito tempo, as agências se acomodaram ao papel de fazer filmes para TV e anúncios para revistas. Porém, nos últimos anos, com o surgimento das novas ferramentas de marketing e a contestação da eficiência dos meios tradicionais, as agências tiveram que repensar sua forma de atuar. Isso está levando a atividade publicitária a resgatar seu papel inicial de “solucionadora de problemas”. Digo papel inicial porque, ao contrário do que apregoam por aí, agências de soluções e publicitários que pensam no “negócio do cliente” não têm nada de novo. Isso já existia lá atrás, nos anos 1940: “Vamos entrando, distinta freguesia. As lojas Clipper já receberam os novíssimos calçados para senhoras... o Camelo de cromo alemão, o Scatamacchia de bico fino... Conheça também o 752 com solado de borracha da Vulcabrás.”
Os vendedores se esforçavam, mas era muito difícil convencer alguém a comprar alguma coisa no mês de junho. Era o mês mais fraco do ano, sem nenhuma comemoração ou fato especial que pudesse alavancar as vendas no comércio.
O desempenho era tão pífio que as Lojas Clipper, uma das maiores redes de sapatos, chapéus e moda feminina do país, convocaram sua agência de propaganda para pensar numa solução. O publicitário João Dória, principal executivo da empresa, ouviu com atenção as queixas do cliente, entrevistou vendedores, falou com consumidores. No final de sua investigação, ficou claro que não bastaria criar uma simples promoção ou evento isolado. A resistência da população em ir às compras no mês de junho era muito grande.
Dória havia acabado de retornar de uma viagem aos Estados Unidos. E se lembrou de ter visto os americanos celebrarem uma data que não havia no Brasil: o Valentine’s Day, Dia dos Namorados, em 14 de fevereiro.
O publicitário descobriu que tanto o nome como a data foram escolhidos em homenagem ao padre Valentim, um sacerdote que, na Roma do século III, ousou contrariar a ordem do imperador Claudius II e realizar casamentos em períodos de guerra. Por enfrentar a autoridade, Valentim foi condenado à morte em 14 de fevereiro.
Dória avaliou que o Valentine’s Day teria grande possibilidade de emplacar no Brasil. Mas restava um problema: o mês carente de comemorações e datas festivas não era fevereiro, mas junho.
Analisando o calendário, ele constatou que o mês de junho trazia uma data sugestiva: o dia de Santo Antônio, o santo casamenteiro, no dia 13. Por essa coincidência feliz, Dória levou sua idéia à direção das Lojas Clipper.
Assim, em 1950, foi lançada a campanha publicitária que dizia: “Não é só de beijos que se prova o amor. Comemore 12 de junho, Dia dos Namorados, com um presente das Lojas Clipper.”
Já no primeiro ano, a iniciativa mobilizou muitos casais. Mas foi a partir do ano seguinte, 1951, que diversas outras lojas aderiram e a data entrou definitivamente no calendário de comemorações do brasileiro. Atualmente, nos shoppings e comércio em geral, o mês dos namorados só perde em volume de vendas para o Natal e o Dia das Mães.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Como publicitário, posso afirmar que, atualmente, as agências de propaganda são mal utilizadas pelas empresas. Talvez influenciados pelo termo “agência de publicidade”, os executivos costumam acionar suas agências somente na hora de fazer publicidade.
É provável que a culpa seja dos próprios publicitários. Durante muito tempo, as agências se acomodaram ao papel de fazer filmes para TV e anúncios para revistas. Porém, nos últimos anos, com o surgimento das novas ferramentas de marketing e a contestação da eficiência dos meios tradicionais, as agências tiveram que repensar sua forma de atuar. Isso está levando a atividade publicitária a resgatar seu papel inicial de “solucionadora de problemas”. Digo papel inicial porque, ao contrário do que apregoam por aí, agências de soluções e publicitários que pensam no “negócio do cliente” não têm nada de novo. Isso já existia lá atrás, nos anos 1940: “Vamos entrando, distinta freguesia. As lojas Clipper já receberam os novíssimos calçados para senhoras... o Camelo de cromo alemão, o Scatamacchia de bico fino... Conheça também o 752 com solado de borracha da Vulcabrás.”
Os vendedores se esforçavam, mas era muito difícil convencer alguém a comprar alguma coisa no mês de junho. Era o mês mais fraco do ano, sem nenhuma comemoração ou fato especial que pudesse alavancar as vendas no comércio.
O desempenho era tão pífio que as Lojas Clipper, uma das maiores redes de sapatos, chapéus e moda feminina do país, convocaram sua agência de propaganda para pensar numa solução. O publicitário João Dória, principal executivo da empresa, ouviu com atenção as queixas do cliente, entrevistou vendedores, falou com consumidores. No final de sua investigação, ficou claro que não bastaria criar uma simples promoção ou evento isolado. A resistência da população em ir às compras no mês de junho era muito grande.
Dória havia acabado de retornar de uma viagem aos Estados Unidos. E se lembrou de ter visto os americanos celebrarem uma data que não havia no Brasil: o Valentine’s Day, Dia dos Namorados, em 14 de fevereiro.
O publicitário descobriu que tanto o nome como a data foram escolhidos em homenagem ao padre Valentim, um sacerdote que, na Roma do século III, ousou contrariar a ordem do imperador Claudius II e realizar casamentos em períodos de guerra. Por enfrentar a autoridade, Valentim foi condenado à morte em 14 de fevereiro.
Dória avaliou que o Valentine’s Day teria grande possibilidade de emplacar no Brasil. Mas restava um problema: o mês carente de comemorações e datas festivas não era fevereiro, mas junho.
Analisando o calendário, ele constatou que o mês de junho trazia uma data sugestiva: o dia de Santo Antônio, o santo casamenteiro, no dia 13. Por essa coincidência feliz, Dória levou sua idéia à direção das Lojas Clipper.
Assim, em 1950, foi lançada a campanha publicitária que dizia: “Não é só de beijos que se prova o amor. Comemore 12 de junho, Dia dos Namorados, com um presente das Lojas Clipper.”
Já no primeiro ano, a iniciativa mobilizou muitos casais. Mas foi a partir do ano seguinte, 1951, que diversas outras lojas aderiram e a data entrou definitivamente no calendário de comemorações do brasileiro. Atualmente, nos shoppings e comércio em geral, o mês dos namorados só perde em volume de vendas para o Natal e o Dia das Mães.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
terça-feira, 10 de setembro de 2013
Como surgiu a empresa União
No início do século XX, os produtores de açúcar de São Paulo entraram numa guerra de preços quase suicida.
Prevendo o fim trágico, um dos refinadores resolveu procurar os concorrentes e propor uma trégua. Do encontro entre eles, surgiu uma idéia ainda melhor: unir os pequenos fabricantes e criar uma empresa maior, mais sólida e forte, capaz de competir em outros mercados e representar o setor perante o governo.
Não por acaso, a nova companhia recebeu o nome de... União.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Prevendo o fim trágico, um dos refinadores resolveu procurar os concorrentes e propor uma trégua. Do encontro entre eles, surgiu uma idéia ainda melhor: unir os pequenos fabricantes e criar uma empresa maior, mais sólida e forte, capaz de competir em outros mercados e representar o setor perante o governo.
Não por acaso, a nova companhia recebeu o nome de... União.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
segunda-feira, 9 de setembro de 2013
O que há em comum entre um maiô de duas peças e a bomba atômica?
Em 1945, com o final da Segunda Guerra Mundial, o mundo entrou num clima de otimismo, empolgação e liberdade. Inspirado pelo momento, o estilista francês Louis Réard criou um revolucionário maiô de duas peças. Como deixava à mostra a barriga das mulheres, foi um escândalo. A polêmica foi tão grande que nenhuma modelo profissional aceitou posar usando a peça.
Mas Réard não desanimou. Ele sabia que toda idéia realmente original enfrenta resistência no começo. As pessoas precisam de tempo para se acostumarem com o novo. O problema era como convencer pelo menos a imprensa a noticiar sua invenção.
Na época, não havia assunto mais em voga do que a bomba atômica. Depois de arrasar as cidades japonesas de Hiroshima e Nagasaki e pôr fim ao conflito, a arma ficou famosa da noite para o dia. Os Estados Unidos anunciaram investimentos pesados para desenvolver o novo armamento, realizando testes nucleares num arquipélago do oceano Pacífico. A operação foi amplamente divulgada pela imprensa nos quatro cantos do planeta.
O francês enxergava semelhanças entre a bomba e sua criação: ambas eram revolucionárias, polêmicas e representavam o futuro. Por isso, numa excelente jogada de marketing, o estilista resolveu batizar seu produto com o nome da ilha onde os americanos realizavam os testes, no atol de Bikini.
Assim, em 1946, era apresentado com grande estardalhaço pela imprensa o biquíni. Como não conseguiu mesmo convencer uma modelo profissional a vestir sua roupa, Réard precisou contratar uma stripteaser para o desfile, chamada Micheline Bernardini.
Observe como foi um amplo acerto: ao mesmo tempo que pegou carona num tema atual, transmitiu a imagem de uma tendência, uma inovação inevitável. Sem contar, é claro, que os dois assuntos são temas explosivos. Como afirmou certa vez o escritor e dramaturgo Nelson Rodrigues: “O biquíni é uma nudez pior do que a nudez.”
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Mas Réard não desanimou. Ele sabia que toda idéia realmente original enfrenta resistência no começo. As pessoas precisam de tempo para se acostumarem com o novo. O problema era como convencer pelo menos a imprensa a noticiar sua invenção.
Na época, não havia assunto mais em voga do que a bomba atômica. Depois de arrasar as cidades japonesas de Hiroshima e Nagasaki e pôr fim ao conflito, a arma ficou famosa da noite para o dia. Os Estados Unidos anunciaram investimentos pesados para desenvolver o novo armamento, realizando testes nucleares num arquipélago do oceano Pacífico. A operação foi amplamente divulgada pela imprensa nos quatro cantos do planeta.
O francês enxergava semelhanças entre a bomba e sua criação: ambas eram revolucionárias, polêmicas e representavam o futuro. Por isso, numa excelente jogada de marketing, o estilista resolveu batizar seu produto com o nome da ilha onde os americanos realizavam os testes, no atol de Bikini.
Assim, em 1946, era apresentado com grande estardalhaço pela imprensa o biquíni. Como não conseguiu mesmo convencer uma modelo profissional a vestir sua roupa, Réard precisou contratar uma stripteaser para o desfile, chamada Micheline Bernardini.
Observe como foi um amplo acerto: ao mesmo tempo que pegou carona num tema atual, transmitiu a imagem de uma tendência, uma inovação inevitável. Sem contar, é claro, que os dois assuntos são temas explosivos. Como afirmou certa vez o escritor e dramaturgo Nelson Rodrigues: “O biquíni é uma nudez pior do que a nudez.”
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
domingo, 8 de setembro de 2013
A estratégia que levou o Biotônico Fontoura a conquistar a liderança isolada do segmento
Outro personagem muito conhecido dos brasileiros no início do século XX era Jeca Tatu. Criado pelo escritor Monteiro Lobato, Jeca era um caboclo pobre, morador do interior, que habitava uma casinha de sapê em companhia da mulher também miserável. Passava os dias de cócoras, com um cigarro de palha na boca, sem ânimo para fazer nada.
Lobato criou o personagem para denunciar, de forma irreverente e caricatural, a situação crítica em que vivia o sofrido homem do campo. Sem assistência médica ou saneamento básico, os moradores carentes contraíam diversas doenças, como anemia, amarelão, malária e esquistossomose.
Havia no mercado uma série de remédios e fortificantes prometendo combater os males. Um desses produtos era fabricado pelo farmacêutico Cândido Fontoura. Produzido pelo Laboratório Fontoura em Bragança Paulista, interior de São Paulo, o tônico enfrentava a concorrência de dezenas de marcas, algumas de péssima qualidade e preços irrisórios.
O que deixava o farmacêutico revoltado era presenciar gente simples gastando seu único dinheirinho num remédio que não surtia efeito algum. Cândido se orgulhava de seu fortificante, que, como ele mesmo dizia, “continha ferro para o sangue e fósforo para os músculos”, perfeito para tratar crianças anêmicas.
Já naquela época, a medicina conhecia as causas da anemia: alimentação deficiente e falta de hábitos de higiene. Basicamente, o que faltava era educação.
Jeca Tatu parecia o garoto-propaganda perfeito para conscientizar a população e, de carona, divulgar o tônico. Com o argumento de melhorar a saúde pública, o empresário convenceu Monteiro Lobato a escrever histórias educativas com o personagem. Depois, na forma de pequenos folhetos, as encartou nas garrafas do fortificante.
Foi essa estratégia que levou o Biotônico Fontoura a conquistar a liderança isolada do segmento. Lançada em 1918, a empresa manteve a campanha até os anos 1960. Ao todo, mais de 18 milhões de exemplares foram distribuídos para a população.
Lobato criou o personagem para denunciar, de forma irreverente e caricatural, a situação crítica em que vivia o sofrido homem do campo. Sem assistência médica ou saneamento básico, os moradores carentes contraíam diversas doenças, como anemia, amarelão, malária e esquistossomose.
Havia no mercado uma série de remédios e fortificantes prometendo combater os males. Um desses produtos era fabricado pelo farmacêutico Cândido Fontoura. Produzido pelo Laboratório Fontoura em Bragança Paulista, interior de São Paulo, o tônico enfrentava a concorrência de dezenas de marcas, algumas de péssima qualidade e preços irrisórios.
O que deixava o farmacêutico revoltado era presenciar gente simples gastando seu único dinheirinho num remédio que não surtia efeito algum. Cândido se orgulhava de seu fortificante, que, como ele mesmo dizia, “continha ferro para o sangue e fósforo para os músculos”, perfeito para tratar crianças anêmicas.
Já naquela época, a medicina conhecia as causas da anemia: alimentação deficiente e falta de hábitos de higiene. Basicamente, o que faltava era educação.
Jeca Tatu parecia o garoto-propaganda perfeito para conscientizar a população e, de carona, divulgar o tônico. Com o argumento de melhorar a saúde pública, o empresário convenceu Monteiro Lobato a escrever histórias educativas com o personagem. Depois, na forma de pequenos folhetos, as encartou nas garrafas do fortificante.
Foi essa estratégia que levou o Biotônico Fontoura a conquistar a liderança isolada do segmento. Lançada em 1918, a empresa manteve a campanha até os anos 1960. Ao todo, mais de 18 milhões de exemplares foram distribuídos para a população.
sábado, 7 de setembro de 2013
De onde veio a Airbus?
Eis outro caso de concorrentes que se uniram. Em meados dos anos 1960, as fábricas de aviões da Europa perdiam continuamente participação de mercado para as concorrentes internacionais. Empresas como a americana Boeing, mais modernas e eficientes, não paravam de crescer. No final da década, os americanos tinham conquistado 90% do mercado mundial de aviões a jato e de passageiros.
Depois de décadas de disputas, os fabricantes do Velho Continente haviam desenvolvido grande animosidade entre si. Mas o cenário era tão catastrófico que um dos empresários engoliu o orgulho e resolveu procurar os adversários. Defendeu que deveriam deixar de lado antigas rusgas e se unir para combater o verdadeiro inimigo: os americanos. Em especial, a Boeing.
Apesar das diferenças, a gravidade da situação forçou um entendimento. Assim, em 1970, quatro dos principais fabricantes europeus, a francesa Aerospatiale, a alemã Daimer-Benz Aerospace, a espanhola Casa e a inglesa British Aerospace anunciaram uma joint venture que recebeu o nome de Airbus.
Rapidamente, a nova operação obteve ganho de escala e redução de custos de pessoal e de operação. Com mais recursos, pôde investir em inovação e produtos mais competitivos.
Em poucos meses, a Airbus já havia reconquistado diversas companhias aéreas da Europa. Em 1980, entrou nos Estados Unidos e, nos anos seguintes, ganhou importantes clientes americanos, como US Airways, United Airlines e Northweast Airlines. Atualmente, a Airbus disputa a liderança mundial com a Boeing. Num evento recente, o consórcio europeu anunciou que havia recebido mais encomendas para 2009 do que a concorrente americana.
Depois de décadas de disputas, os fabricantes do Velho Continente haviam desenvolvido grande animosidade entre si. Mas o cenário era tão catastrófico que um dos empresários engoliu o orgulho e resolveu procurar os adversários. Defendeu que deveriam deixar de lado antigas rusgas e se unir para combater o verdadeiro inimigo: os americanos. Em especial, a Boeing.
Apesar das diferenças, a gravidade da situação forçou um entendimento. Assim, em 1970, quatro dos principais fabricantes europeus, a francesa Aerospatiale, a alemã Daimer-Benz Aerospace, a espanhola Casa e a inglesa British Aerospace anunciaram uma joint venture que recebeu o nome de Airbus.
Rapidamente, a nova operação obteve ganho de escala e redução de custos de pessoal e de operação. Com mais recursos, pôde investir em inovação e produtos mais competitivos.
Em poucos meses, a Airbus já havia reconquistado diversas companhias aéreas da Europa. Em 1980, entrou nos Estados Unidos e, nos anos seguintes, ganhou importantes clientes americanos, como US Airways, United Airlines e Northweast Airlines. Atualmente, a Airbus disputa a liderança mundial com a Boeing. Num evento recente, o consórcio europeu anunciou que havia recebido mais encomendas para 2009 do que a concorrente americana.
Conhecendo a verdadeira humildade
Jesus contou também a seguinte parábola para alguns que confiavam em si mesmos, tendo-se por justos e desprezando os outros:
Jesus criticava o amor-próprio excessivo porque acreditava que as pessoas que aceitam depender de Deus e abrem mão da auto-suficiência alcançam a plenitude. É preciso humildade para reconhecer que não somos Deus e saber que precisamos nos relacionar com ele para sermos espiritualmente completos. Essa mesma humildade nos permite compreender que também necessitamos dos outros para sermos emocionalmente completos. Deixamos de ser humildes e fingimos ser superiores aos outros quando sentimos medo de admitir que temos necessidade deles.
A tendência atual da psicologia também reconhece a importância de dependermos dos outros. Não somos unidades auto-suficientes e sim seres interligados.1
O ponto de partida para a plenitude espiritual e psicológica é a nossa necessidade de ter um relacionamento com algo maior do que nós mesmos. A dependência saudável nos relacionamentos produz pessoas saudáveis. Precisar dos outros nos torna mais fortes e não carentes. Os seguidores de Jesus nunca se consideravam melhores do que as outras pessoas pelo fato de precisarem delas para serem completos. Ao contrário dos fariseus, temos que agradecer a Deus por sermos como as outras pessoas, porque isso nos coloca no caminho para conhecer a plenitude.
A GUERRA ENTRE A PSICOLOGIA E A RELIGIÃO
Várias pessoas religiosas têm me procurado no decorrer dos anos para fazer terapia. Em determinados casos, precisei ser muito cuidadoso devido ao preconceito delas contra a psicologia, mas acabei descobrindo algumas abordagens bastante proveitosas. Por desejar compartilhar o que aprendera com outros profissionais, escrevi um artigo e submeti-o a uma famosa revista técnica na área da psicoterapia.
Fiquei consternado ao ser informado que o artigo tinha sido rejeitado. O editor da publicação incluiu na carta que me enviou os comentários da pessoa que fez a análise do meu artigo. Fiquei surpreso com os comentários, que eram concisos, hostis e extremamente pejorativos. No final da análise, em que apaixonadamente argumentava que o assunto em questão não era adequado a uma revista de psicologia, as frases estavam incompletas evidenciando a raiva de quem escrevera. Ficou claro para mim que ele não tinha terminado de ler o meu artigo porque várias das suas objeções haviam sido respondidas na parte final do meu texto.
Eu escrevera o artigo para ajudar os psicoterapeutas a entender os preconceitos dos pacientes religiosos. No entanto, vários psicoterapeutas também estão precisando de ajuda com relação aos seus próprios preconceitos contra a religião. A necessidade de menosprezar aqueles que não compreendemos decorre de um amor-próprio excessivo que prejudica a nossa própria saúde espiritual e psicológica. O fato de o meu artigo ter sido rejeitado é irônico se levarmos em conta seu tema central: podemos ser dogmáticos com relação à religião ou à psicologia, mas ao nos considerarmos superiores aos outros e ao achar que não precisamos do que eles têm a nos oferecer estamos causando um dano a nós mesmos. Meu artigo acabou sendo publicado em uma revista de psicologia conhecida por interessar-se tanto pela psicologia quanto pela religião. No entanto, não consegui deixar de pensar que os leitores da primeira revista talvez fossem os que mais precisassem ler o que eu estava tentando dizer.
O que Jesus criticava como excesso de amor-próprio a psicologia chama de narcisismo, que acontece quando a pessoa tem uma visão grandiosa de si mesma para defender-se das próprias imperfeições. O narcisismo prejudica o relacionamento com os outros e cria uma barreira tanto para a saúde espiritual quanto para a psicológica.
Algumas pessoas não acreditam que a psicologia e a religião sejam compatíveis, chegando ao ponto de descrever as divergências entre elas como uma “guerra”. Quando a psicologia é excessivamente narcisista e não admite que a religião tenha alguma coisa a oferecer para o entendimento do comportamento humano, ela é culpada de um excesso de amor-próprio. Quando a religião tem um amor-próprio exagerado e não admite que a psicologia tenha algo a oferecer para o entendimento do coração e da mente humana, ela é culpada de narcisismo. Aqueles que são suficientemente humildes para admitir que podem aprender com os outros sem os desprezarem estão no caminho da saúde psicológica e espiritual à qual Jesus se referiu.
PRINCÍPIO ESPIRITUAL: A arrogância que nos leva a acreditar que somos superiores aos outros tem origem no medo de sermos inferiores.
JESUS PREGOU RELACIONAMENTOS E NÃO REGRAS
Jesus não pregou uma filosofia de vida e não deixou um conjunto de regras religiosas para serem seguidas. Ele se expressava por meio de analogias, oferecia princípios espirituais e falava sobre o amor como a marca que distinguia aqueles que o seguiam. Ele disse: “Todos saberão que sois meus discípulos se vos amardes uns aos outros”, porque esta era a mais pura explicação da religião que ele pregava. A religião dele era de relacionamentos e não de regras
A psicologia está chegando à conclusão de que os seres humanos não podem existir sem um relacionamento saudável com outra pessoa. Estamos reconhecendo que os relacionamentos são a atmosfera necessária à nossa sobrevivência. As crianças que não são abraçadas não se desenvolvem bem, parceiros amorosos de uma vida inteira morrem com poucos meses de diferença e a solidão é a principal causa do suicídio. A religião de Jesus era sobre amor e relacionamento, não sobre regras, porque é do amor nos relacionamentos que precisamos para sobreviver.
PRINCÍPIO ESPIRITUAL: Os relacionamentos que encerram amor são a prova da verdadeira religião.
ESTÍMULO
De acordo com Jesus, Deus não exige que mudemos para que ele nos ame; é porque nos ama que ele nos estimula a mudar. É nos momentos de paz em que ansiamos em nos tornar pessoas melhores e admitimos para nós mesmos que podemos crescer que o sentimento de sermos amados por Deus nos estimula. O estímulo nos motiva a ser completos.
Jesus ensinou que temos um Deus que está intimamente interessado em tudo a nosso respeito, não para julgar-nos por nossas más ações e sim por desejar o nosso crescimento. Cada um de nós é importante para Deus. Quando revelamos a ele os nossos pensamentos e sentimentos mais profundos, ele nos aceita pelo que somos. Esta é uma profunda fonte de estímulo.
Jesus ensinou que temos uma necessidade essencial de crescer e que o estímulo que vem de Deus nos encoraja para nos desenvolvermos. Qualquer pessoa que tenha criado uma criança conhece essa necessidade humana fundamental. Quer seja empilhando blocos ou tentando ganhar o Prêmio Nobel, precisamos que os nossos esforços tenham importância para outra pessoa. Necessitamos de estímulo para crescer.
PRINCÍPIO ESPIRITUAL: Não mude para ser amado; cresça a partir do que você é.
SERMOS AMADOS POR QUEM SOMOS
Jesus ensinou que as características de cada pessoa como indivíduo são tão importantes para Deus que este sabe o número “até mesmo de todos os fios de cabelo da vossa cabeça”. Jesus acreditava que cada um de nós possui características únicas que enriquecem nossos relacionamentos com os outros. As nossas personalidades distintas precisam ser apreciadas para que os nossos relacionamentos sejam completos.
Algumas pessoas têm dificuldade em compreender isso. Elas acham que se fizermos parte da mesma comunidade não poderemos ser diferentes em nada, ou seja, precisamos andar, falar, nos vestir, agir e pensar da mesma maneira para fazer parte do mesmo grupo. Jesus não pensava assim. Ele acreditava que os relacionamentos mais fortes deixam espaço para as diferenças individuais entre as pessoas. A nossa capacidade de conviver com essas diferenças é um sinal de saúde espiritual e emocional. Na verdade, as pessoas que têm os relacionamentos mais amadurecidos sentem prazer no fato de serem diferentes.
PRINCÍPIO ESPIRITUAL: As diferenças não precisam significar divergências.
O PERDÃO E A CURA
Às vezes os meus pacientes gostariam que eu dissesse algo milagroso que lhes permitisse psicologicamente “levantar-se e andar” de imediato. Mas quando somos feridos no nosso nível mais profundo precisamos passar por um processo que exige a nossa participação ativa. Precisamos nos esforçar para identificar o que foi ferido no nosso coração e nos nossos relacionamentos para em seguida perdoar. Esta seqüência geralmente não é fácil e raramente é instantânea.
Na época de Jesus, as pessoas também desejavam soluções imediatas. Elas preferiam os milagres ao trabalho árduo. Mas Jesus não estava interessado simplesmente em ajudar as pessoas a se sentir melhor; ele queria que elas de fato melhorassem. Para ele, isso significava lidar com as feridas do coração e dos relacionamentos que exigiam perdão e reconciliação. Ele sabia que às vezes era mais fácil dizer a uma pessoa fisicamente debilitada “levanta-te e anda” do que dizer “teus pecados estão perdoados”. Curar fisicamente o corpo era fácil quando comparado com o arrependimento e o perdão necessários no coração humano.
PRINCÍPIO ESPIRITUAL: É mais fácil desculpar as pessoas do que perdoá-las; mas para o nosso crescimento o ideal é perdoar.
Texto extraído do livro "Jesus, o maior psicólogo que já existiu", escrito por Mark W. Baker, editora Sextante, 2010.
“Dois homens subiram ao Templo para rezar; um era fariseu, o outro, um cobrador de impostos. O fariseu rezava, em pé, desta maneira: ‘Ó Deus, eu te agradeço por não ser como os outros homens, que são ladrões, injustos, adúlteros, nem mesmo como este cobrador de impostos. Jejuo duas vezes por semana, pago o dízimo de tudo que possuo.’
Mas o cobrador de impostos, parado à distância, nem se atrevia a levantar os olhos para o céu. Batia no peito, dizendo: ‘Ó Deus, tem piedade de mim, pecador!’
Eu vos digo: Este voltou justificado para casa e não aquele. Porque todo aquele que se enaltece será humilhado e quem se humilha será exaltado.”
Lucas: 18:9-14
Jesus criticava o amor-próprio excessivo porque acreditava que as pessoas que aceitam depender de Deus e abrem mão da auto-suficiência alcançam a plenitude. É preciso humildade para reconhecer que não somos Deus e saber que precisamos nos relacionar com ele para sermos espiritualmente completos. Essa mesma humildade nos permite compreender que também necessitamos dos outros para sermos emocionalmente completos. Deixamos de ser humildes e fingimos ser superiores aos outros quando sentimos medo de admitir que temos necessidade deles.
A tendência atual da psicologia também reconhece a importância de dependermos dos outros. Não somos unidades auto-suficientes e sim seres interligados.1
O ponto de partida para a plenitude espiritual e psicológica é a nossa necessidade de ter um relacionamento com algo maior do que nós mesmos. A dependência saudável nos relacionamentos produz pessoas saudáveis. Precisar dos outros nos torna mais fortes e não carentes. Os seguidores de Jesus nunca se consideravam melhores do que as outras pessoas pelo fato de precisarem delas para serem completos. Ao contrário dos fariseus, temos que agradecer a Deus por sermos como as outras pessoas, porque isso nos coloca no caminho para conhecer a plenitude.
A GUERRA ENTRE A PSICOLOGIA E A RELIGIÃO
Várias pessoas religiosas têm me procurado no decorrer dos anos para fazer terapia. Em determinados casos, precisei ser muito cuidadoso devido ao preconceito delas contra a psicologia, mas acabei descobrindo algumas abordagens bastante proveitosas. Por desejar compartilhar o que aprendera com outros profissionais, escrevi um artigo e submeti-o a uma famosa revista técnica na área da psicoterapia.
Fiquei consternado ao ser informado que o artigo tinha sido rejeitado. O editor da publicação incluiu na carta que me enviou os comentários da pessoa que fez a análise do meu artigo. Fiquei surpreso com os comentários, que eram concisos, hostis e extremamente pejorativos. No final da análise, em que apaixonadamente argumentava que o assunto em questão não era adequado a uma revista de psicologia, as frases estavam incompletas evidenciando a raiva de quem escrevera. Ficou claro para mim que ele não tinha terminado de ler o meu artigo porque várias das suas objeções haviam sido respondidas na parte final do meu texto.
Eu escrevera o artigo para ajudar os psicoterapeutas a entender os preconceitos dos pacientes religiosos. No entanto, vários psicoterapeutas também estão precisando de ajuda com relação aos seus próprios preconceitos contra a religião. A necessidade de menosprezar aqueles que não compreendemos decorre de um amor-próprio excessivo que prejudica a nossa própria saúde espiritual e psicológica. O fato de o meu artigo ter sido rejeitado é irônico se levarmos em conta seu tema central: podemos ser dogmáticos com relação à religião ou à psicologia, mas ao nos considerarmos superiores aos outros e ao achar que não precisamos do que eles têm a nos oferecer estamos causando um dano a nós mesmos. Meu artigo acabou sendo publicado em uma revista de psicologia conhecida por interessar-se tanto pela psicologia quanto pela religião. No entanto, não consegui deixar de pensar que os leitores da primeira revista talvez fossem os que mais precisassem ler o que eu estava tentando dizer.
O que Jesus criticava como excesso de amor-próprio a psicologia chama de narcisismo, que acontece quando a pessoa tem uma visão grandiosa de si mesma para defender-se das próprias imperfeições. O narcisismo prejudica o relacionamento com os outros e cria uma barreira tanto para a saúde espiritual quanto para a psicológica.
Algumas pessoas não acreditam que a psicologia e a religião sejam compatíveis, chegando ao ponto de descrever as divergências entre elas como uma “guerra”. Quando a psicologia é excessivamente narcisista e não admite que a religião tenha alguma coisa a oferecer para o entendimento do comportamento humano, ela é culpada de um excesso de amor-próprio. Quando a religião tem um amor-próprio exagerado e não admite que a psicologia tenha algo a oferecer para o entendimento do coração e da mente humana, ela é culpada de narcisismo. Aqueles que são suficientemente humildes para admitir que podem aprender com os outros sem os desprezarem estão no caminho da saúde psicológica e espiritual à qual Jesus se referiu.
PRINCÍPIO ESPIRITUAL: A arrogância que nos leva a acreditar que somos superiores aos outros tem origem no medo de sermos inferiores.
JESUS PREGOU RELACIONAMENTOS E NÃO REGRAS
Jesus não pregou uma filosofia de vida e não deixou um conjunto de regras religiosas para serem seguidas. Ele se expressava por meio de analogias, oferecia princípios espirituais e falava sobre o amor como a marca que distinguia aqueles que o seguiam. Ele disse: “Todos saberão que sois meus discípulos se vos amardes uns aos outros”, porque esta era a mais pura explicação da religião que ele pregava. A religião dele era de relacionamentos e não de regras
A psicologia está chegando à conclusão de que os seres humanos não podem existir sem um relacionamento saudável com outra pessoa. Estamos reconhecendo que os relacionamentos são a atmosfera necessária à nossa sobrevivência. As crianças que não são abraçadas não se desenvolvem bem, parceiros amorosos de uma vida inteira morrem com poucos meses de diferença e a solidão é a principal causa do suicídio. A religião de Jesus era sobre amor e relacionamento, não sobre regras, porque é do amor nos relacionamentos que precisamos para sobreviver.
PRINCÍPIO ESPIRITUAL: Os relacionamentos que encerram amor são a prova da verdadeira religião.
ESTÍMULO
De acordo com Jesus, Deus não exige que mudemos para que ele nos ame; é porque nos ama que ele nos estimula a mudar. É nos momentos de paz em que ansiamos em nos tornar pessoas melhores e admitimos para nós mesmos que podemos crescer que o sentimento de sermos amados por Deus nos estimula. O estímulo nos motiva a ser completos.
Jesus ensinou que temos um Deus que está intimamente interessado em tudo a nosso respeito, não para julgar-nos por nossas más ações e sim por desejar o nosso crescimento. Cada um de nós é importante para Deus. Quando revelamos a ele os nossos pensamentos e sentimentos mais profundos, ele nos aceita pelo que somos. Esta é uma profunda fonte de estímulo.
Jesus ensinou que temos uma necessidade essencial de crescer e que o estímulo que vem de Deus nos encoraja para nos desenvolvermos. Qualquer pessoa que tenha criado uma criança conhece essa necessidade humana fundamental. Quer seja empilhando blocos ou tentando ganhar o Prêmio Nobel, precisamos que os nossos esforços tenham importância para outra pessoa. Necessitamos de estímulo para crescer.
PRINCÍPIO ESPIRITUAL: Não mude para ser amado; cresça a partir do que você é.
SERMOS AMADOS POR QUEM SOMOS
Jesus ensinou que as características de cada pessoa como indivíduo são tão importantes para Deus que este sabe o número “até mesmo de todos os fios de cabelo da vossa cabeça”. Jesus acreditava que cada um de nós possui características únicas que enriquecem nossos relacionamentos com os outros. As nossas personalidades distintas precisam ser apreciadas para que os nossos relacionamentos sejam completos.
Algumas pessoas têm dificuldade em compreender isso. Elas acham que se fizermos parte da mesma comunidade não poderemos ser diferentes em nada, ou seja, precisamos andar, falar, nos vestir, agir e pensar da mesma maneira para fazer parte do mesmo grupo. Jesus não pensava assim. Ele acreditava que os relacionamentos mais fortes deixam espaço para as diferenças individuais entre as pessoas. A nossa capacidade de conviver com essas diferenças é um sinal de saúde espiritual e emocional. Na verdade, as pessoas que têm os relacionamentos mais amadurecidos sentem prazer no fato de serem diferentes.
PRINCÍPIO ESPIRITUAL: As diferenças não precisam significar divergências.
O PERDÃO E A CURA
Às vezes os meus pacientes gostariam que eu dissesse algo milagroso que lhes permitisse psicologicamente “levantar-se e andar” de imediato. Mas quando somos feridos no nosso nível mais profundo precisamos passar por um processo que exige a nossa participação ativa. Precisamos nos esforçar para identificar o que foi ferido no nosso coração e nos nossos relacionamentos para em seguida perdoar. Esta seqüência geralmente não é fácil e raramente é instantânea.
Na época de Jesus, as pessoas também desejavam soluções imediatas. Elas preferiam os milagres ao trabalho árduo. Mas Jesus não estava interessado simplesmente em ajudar as pessoas a se sentir melhor; ele queria que elas de fato melhorassem. Para ele, isso significava lidar com as feridas do coração e dos relacionamentos que exigiam perdão e reconciliação. Ele sabia que às vezes era mais fácil dizer a uma pessoa fisicamente debilitada “levanta-te e anda” do que dizer “teus pecados estão perdoados”. Curar fisicamente o corpo era fácil quando comparado com o arrependimento e o perdão necessários no coração humano.
PRINCÍPIO ESPIRITUAL: É mais fácil desculpar as pessoas do que perdoá-las; mas para o nosso crescimento o ideal é perdoar.
Texto extraído do livro "Jesus, o maior psicólogo que já existiu", escrito por Mark W. Baker, editora Sextante, 2010.
sexta-feira, 6 de setembro de 2013
Toyota + GM = Corolla
Às vezes, a concorrência atinge níveis tão insuportáveis que comprometem a lucratividade e até ameaçam a sobrevivência do setor. O que fazer? Nesse caso, avalie se não é hora de seguir o ditado popular: “Se você não pode vencer o inimigo, junte-se a ele.” Isso mesmo: procure seu concorrente e proponha uma trégua. O que você tem a perder? Foi o que fez a General Motors, em 1982, nos Estados Unidos.
Uma de suas fábricas, em Fremont, na Califórnia, tinha desempenho tão ruim que a direção da empresa resolveu fechá-la. O nível de qualidade era baixíssimo e a produtividade estava entre as piores da rede. Desmotivados, os funcionários viviam faltando: o nível de absenteísmo andava em 20%. O forte sindicato da região impedia a empresa de tomar decisões mais severas para coibir o abuso. Enfim, com tantos problemas, a unidade realmente encerrou as atividades e os funcionários foram colocados na rua.
Mas o problema estava longe de ser solucionado. Além de centenas de indenizações a pagar, a GM ainda possuía a capacidade instalada – terreno, maquinário e estoque de peças. O que fazer com aquilo tudo? Foi quando a empresa teve uma idéia ousada: procurar um concorrente que vinha se destacando justamente pela produtividade e administração eficiente, a Toyota.
Se selasse o acordo, a GM resolveria duas questões ao mesmo tempo: além de recolocar a fábrica para funcionar, poderia aprender os segredos da rival, que não parava de crescer e conquistar mercado nos Estados Unidos. Em contrapartida, a Toyota ganharia agilidade e economia produzindo seus carros numa fábrica já instalada e conheceria melhor o maior mercado consumidor do mundo. De quebra, também poderia testar em solo estrangeiro a aplicabilidade do consagrado Sistema Toyota de Produção.
O contrato foi firmado. Em 1983, a fábrica foi reaberta e 85% dos operários foram recontratados. A primeira ação da Toyota foi investir em treinamento: 450 ocupantes de cargos de direção foram enviados ao Japão para entender a filosofia da marca japonesa. A segunda decisão foi simplificar radicalmente o organograma: de 14 níveis para apenas três. Todos passaram a se vestir de forma igual. Os chefes deixaram suas salas e foram para junto da força de trabalho.
Depois de ensinar os princípios básicos do novo sistema aos americanos, o encarregado japonês reuniu a equipe e declarou: “Agora, queremos que vocês nos digam como fazer melhor. Ninguém conhece mais a fundo esse trabalho do que vocês. Sempre que identificarem um problema na produção, virem algo com o que não concordem, ou quando tiverem uma sugestão que possa contribuir, otimizar ou evitar desperdício, queremos que puxem essa cordinha que circunda toda a fábrica. Queremos ouvir vocês. Afinal, não existe nada mais importante para nós do que a melhoria contínua do processo.”
Ressabiados, os trabalhadores continuaram tocando a vida normalmente até que um deles puxou a tal cordinha. Dois japoneses surgiram para perguntar qual era a sugestão do trabalhador. Ouviram com atenção, anotaram e, para surpresa geral, em pouco tempo a adotaram. Todo mundo viu que os orientais estavam falando sério. E a equipe se sentiu motivada a contribuir.
Se a sugestão fosse boa, imediatamente seria empregada. Se fosse ruim ou impraticável, não haveria repreensão. Pelo contrário, os patrões encorajavam todos a pensar, propor, participar. Aos poucos, a equipe foi se sentindo valorizada. De repente, todo o conhecimento e insatisfação acumulados ao longo de anos puderam servir para alguma coisa: gerar idéias.
Depois de meses, a joint venture havia superado todas as expectativas. Em um ano, mais de 8 mil sugestões foram concebidas pelos trabalhadores. A produtividade disparou. Os carros passaram a ser montados na metade do tempo. Os defeitos em cada veículo caíram de 12 para apenas um. O índice de faltas caiu de 20% para 3%. Em menos de dois anos, a fábrica estava entre as mais produtivas da GM.
Todos saíram ganhando: a GM, que viu sua fábrica renascer das cinzas e aprendeu na prática os métodos da concorrente; e a Toyota, que, graças à fábrica emprestada, pôde produzir mais modelos do Corolla, logo transformado no carro mais vendido do país.
Graças à experiência bem-sucedida, a montadora japonesa passou a comercializar os princípios do Sistema Toyota de Produção, que hoje pode ser aplicado em empresas de qualquer tamanho, nacionalidade e nos mais variados ramos de atuação.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Uma de suas fábricas, em Fremont, na Califórnia, tinha desempenho tão ruim que a direção da empresa resolveu fechá-la. O nível de qualidade era baixíssimo e a produtividade estava entre as piores da rede. Desmotivados, os funcionários viviam faltando: o nível de absenteísmo andava em 20%. O forte sindicato da região impedia a empresa de tomar decisões mais severas para coibir o abuso. Enfim, com tantos problemas, a unidade realmente encerrou as atividades e os funcionários foram colocados na rua.
Mas o problema estava longe de ser solucionado. Além de centenas de indenizações a pagar, a GM ainda possuía a capacidade instalada – terreno, maquinário e estoque de peças. O que fazer com aquilo tudo? Foi quando a empresa teve uma idéia ousada: procurar um concorrente que vinha se destacando justamente pela produtividade e administração eficiente, a Toyota.
Se selasse o acordo, a GM resolveria duas questões ao mesmo tempo: além de recolocar a fábrica para funcionar, poderia aprender os segredos da rival, que não parava de crescer e conquistar mercado nos Estados Unidos. Em contrapartida, a Toyota ganharia agilidade e economia produzindo seus carros numa fábrica já instalada e conheceria melhor o maior mercado consumidor do mundo. De quebra, também poderia testar em solo estrangeiro a aplicabilidade do consagrado Sistema Toyota de Produção.
O contrato foi firmado. Em 1983, a fábrica foi reaberta e 85% dos operários foram recontratados. A primeira ação da Toyota foi investir em treinamento: 450 ocupantes de cargos de direção foram enviados ao Japão para entender a filosofia da marca japonesa. A segunda decisão foi simplificar radicalmente o organograma: de 14 níveis para apenas três. Todos passaram a se vestir de forma igual. Os chefes deixaram suas salas e foram para junto da força de trabalho.
Depois de ensinar os princípios básicos do novo sistema aos americanos, o encarregado japonês reuniu a equipe e declarou: “Agora, queremos que vocês nos digam como fazer melhor. Ninguém conhece mais a fundo esse trabalho do que vocês. Sempre que identificarem um problema na produção, virem algo com o que não concordem, ou quando tiverem uma sugestão que possa contribuir, otimizar ou evitar desperdício, queremos que puxem essa cordinha que circunda toda a fábrica. Queremos ouvir vocês. Afinal, não existe nada mais importante para nós do que a melhoria contínua do processo.”
Ressabiados, os trabalhadores continuaram tocando a vida normalmente até que um deles puxou a tal cordinha. Dois japoneses surgiram para perguntar qual era a sugestão do trabalhador. Ouviram com atenção, anotaram e, para surpresa geral, em pouco tempo a adotaram. Todo mundo viu que os orientais estavam falando sério. E a equipe se sentiu motivada a contribuir.
Se a sugestão fosse boa, imediatamente seria empregada. Se fosse ruim ou impraticável, não haveria repreensão. Pelo contrário, os patrões encorajavam todos a pensar, propor, participar. Aos poucos, a equipe foi se sentindo valorizada. De repente, todo o conhecimento e insatisfação acumulados ao longo de anos puderam servir para alguma coisa: gerar idéias.
Depois de meses, a joint venture havia superado todas as expectativas. Em um ano, mais de 8 mil sugestões foram concebidas pelos trabalhadores. A produtividade disparou. Os carros passaram a ser montados na metade do tempo. Os defeitos em cada veículo caíram de 12 para apenas um. O índice de faltas caiu de 20% para 3%. Em menos de dois anos, a fábrica estava entre as mais produtivas da GM.
Todos saíram ganhando: a GM, que viu sua fábrica renascer das cinzas e aprendeu na prática os métodos da concorrente; e a Toyota, que, graças à fábrica emprestada, pôde produzir mais modelos do Corolla, logo transformado no carro mais vendido do país.
Graças à experiência bem-sucedida, a montadora japonesa passou a comercializar os princípios do Sistema Toyota de Produção, que hoje pode ser aplicado em empresas de qualquer tamanho, nacionalidade e nos mais variados ramos de atuação.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
quinta-feira, 5 de setembro de 2013
A história da marca Prada
O caso a seguir mostra que cair de pára-quedas num problema pode ser bom. Afinal, a solução pode vir do próprio... pára-quedas.
Quando aquela italiana de 28 anos assumiu a loja de artigos de couro da família em Milão, em 1978, não tinha qualquer formação em moda, desenho ou administração. A mulher só havia estudado política e teatro.
Para complicar, ela pegou uma empresa em crise, com vendas agonizantes. Fundada em 1913 por seu avô, a loja tinha vivido dias melhores. Chegou a exportar acessórios para outros países da Europa e para os Estados Unidos. Porém, nos últimos anos, vinha perdendo rapidamente mercado para concorrentes gigantes e poderosos como Gucci e Hermès.
Exatamente por não ser do ramo, a executiva não tinha regras ou conceitos preestabelecidos. Então, pôde fazer o que lhe parecia óbvio: se estava difícil competir no mercado de artigos de couro, por que não fabricar acessórios utilizando outros materiais?
O que para ela era evidente para a família soou como absurdo. Como abandonar o couro de uma hora para outra? Por que desrespeitar a tradição da empresa? Qual a razão para enfrentar o avô?
A executiva ouviu tudo em silêncio e raciocinou. Intuitivamente, sabia que seguir a tradição numa empresa em decadência era como um comandante afundar com o navio. E isso ela não podia deixar acontecer.
Usando todos os conhecimentos adquiridos nos cursos de política e teatro, ela habilmente costurou apoios na família e conseguiu aprovar seu projeto.
Na busca de um substituto para o couro, a italiana testou os mais diferentes materiais. E um em particular chamou sua atenção: o tecido dos pára-quedas utilizados pelos militares italianos, um curioso náilon com aspecto de seda, ao mesmo tempo leve e resistente. Com ele, a mulher produziu uma inovadora linha de mochilas e bolsas de luxo.
A novidade atingiu em cheio as necessidades das consumidoras, que buscavam praticidade sem abrir mão da beleza. Foi com idéias originais como esta que Miuccia Prada transformou o pequeno negócio da família numa das marcas fashion mais cobiçadas do mundo.
Quando aquela italiana de 28 anos assumiu a loja de artigos de couro da família em Milão, em 1978, não tinha qualquer formação em moda, desenho ou administração. A mulher só havia estudado política e teatro.
Para complicar, ela pegou uma empresa em crise, com vendas agonizantes. Fundada em 1913 por seu avô, a loja tinha vivido dias melhores. Chegou a exportar acessórios para outros países da Europa e para os Estados Unidos. Porém, nos últimos anos, vinha perdendo rapidamente mercado para concorrentes gigantes e poderosos como Gucci e Hermès.
Exatamente por não ser do ramo, a executiva não tinha regras ou conceitos preestabelecidos. Então, pôde fazer o que lhe parecia óbvio: se estava difícil competir no mercado de artigos de couro, por que não fabricar acessórios utilizando outros materiais?
O que para ela era evidente para a família soou como absurdo. Como abandonar o couro de uma hora para outra? Por que desrespeitar a tradição da empresa? Qual a razão para enfrentar o avô?
A executiva ouviu tudo em silêncio e raciocinou. Intuitivamente, sabia que seguir a tradição numa empresa em decadência era como um comandante afundar com o navio. E isso ela não podia deixar acontecer.
Usando todos os conhecimentos adquiridos nos cursos de política e teatro, ela habilmente costurou apoios na família e conseguiu aprovar seu projeto.
Na busca de um substituto para o couro, a italiana testou os mais diferentes materiais. E um em particular chamou sua atenção: o tecido dos pára-quedas utilizados pelos militares italianos, um curioso náilon com aspecto de seda, ao mesmo tempo leve e resistente. Com ele, a mulher produziu uma inovadora linha de mochilas e bolsas de luxo.
A novidade atingiu em cheio as necessidades das consumidoras, que buscavam praticidade sem abrir mão da beleza. Foi com idéias originais como esta que Miuccia Prada transformou o pequeno negócio da família numa das marcas fashion mais cobiçadas do mundo.
quarta-feira, 4 de setembro de 2013
A marota história da Häagen-Dazs
Mas nem sempre um diferencial claro é suficiente para fazer um negócio decolar. Talvez você tenha que apelar para um nome... falso.
No início dos anos 1960, nos Estados Unidos, as pessoas pensavam que o melhor sorvete do mundo era o dinamarquês. Quem se incomodava com isso era o produtor Reuben Mattus. Havia mais de 30 anos que ele e sua família fabricavam alguns dos sorvetes mais saborosos de Nova York.
Sua paixão em buscar a excelência o levou a montar, juntamente com a esposa, Rose, em 1961, um novo negócio. Ali, Reuben pôde aprimorar a receita da família e desenvolver um sorvete inigualável na qualidade: feito com pedaços inteiros de frutas, ingredientes naturais e creme fresco, em produção artesanal. Realmente, o resultado não deixava nada a dever aos melhores escandinavos. Tanto que quem experimentava jurava que era dinamarquês. Porém, quando sabia da procedência americana, não raro a pessoa reagia com certa decepção: “Sério? Podia jurar que era dinamarquês” ou “Que pena”.
Ah, as incoerências da alma humana... Imagine quantas marcas que, a despeito de fabricarem produtos de qualidade superior, sucumbiram vítimas desse tipo de preconceito, às vezes totalmente infundados.
Inconformado com a situação, Reuben teve uma idéia marota: por que não criar um nome que soasse escandinavo? Isso mesmo: em vez de combater o preconceito, por que não se aproveitar dele? Empolgado, o homem correu até uma biblioteca para conhecer melhor o idioma dinamarquês. Ao final da sua pesquisa, Mattus chegou a uma palavra: Häagen-Dazs. Assim, em 1961, surgia a grife dos sorvetes finos.
Sempre que conto essa história, as pessoas perguntam: “Não é errado colocar um nome dinamarquês num sorvete americano? Isso não é induzir o consumidor? Não é passível de ação judicial?”
A resposta é não. Nomes não precisam necessariamente ter ligação com a procedência do produto. Só para citar alguns exemplos: as sandálias Havaianas não são produzidas no Havaí; as Lojas Americanas são brasileiras; a cerveja Antarctica não é proveniente do continente gelado.
Enfim, nome fantasia não passa disso: fantasia, invenção. Aliás, você sabe o que significa Häagen-Dazs em dinamarquês? Nada. Isso mesmo, é uma palavra inventada. Não tem significado nenhum. Quer dizer, não tinha: atualmente Häagen-Dazs é sinônimo de sorvete premium em qualquer lugar do planeta.
Pense nisso quando for batizar sua empresa ou um novo produto. É possível criar um nome que ajude nas vendas?
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
No início dos anos 1960, nos Estados Unidos, as pessoas pensavam que o melhor sorvete do mundo era o dinamarquês. Quem se incomodava com isso era o produtor Reuben Mattus. Havia mais de 30 anos que ele e sua família fabricavam alguns dos sorvetes mais saborosos de Nova York.
Sua paixão em buscar a excelência o levou a montar, juntamente com a esposa, Rose, em 1961, um novo negócio. Ali, Reuben pôde aprimorar a receita da família e desenvolver um sorvete inigualável na qualidade: feito com pedaços inteiros de frutas, ingredientes naturais e creme fresco, em produção artesanal. Realmente, o resultado não deixava nada a dever aos melhores escandinavos. Tanto que quem experimentava jurava que era dinamarquês. Porém, quando sabia da procedência americana, não raro a pessoa reagia com certa decepção: “Sério? Podia jurar que era dinamarquês” ou “Que pena”.
Ah, as incoerências da alma humana... Imagine quantas marcas que, a despeito de fabricarem produtos de qualidade superior, sucumbiram vítimas desse tipo de preconceito, às vezes totalmente infundados.
Inconformado com a situação, Reuben teve uma idéia marota: por que não criar um nome que soasse escandinavo? Isso mesmo: em vez de combater o preconceito, por que não se aproveitar dele? Empolgado, o homem correu até uma biblioteca para conhecer melhor o idioma dinamarquês. Ao final da sua pesquisa, Mattus chegou a uma palavra: Häagen-Dazs. Assim, em 1961, surgia a grife dos sorvetes finos.
Sempre que conto essa história, as pessoas perguntam: “Não é errado colocar um nome dinamarquês num sorvete americano? Isso não é induzir o consumidor? Não é passível de ação judicial?”
A resposta é não. Nomes não precisam necessariamente ter ligação com a procedência do produto. Só para citar alguns exemplos: as sandálias Havaianas não são produzidas no Havaí; as Lojas Americanas são brasileiras; a cerveja Antarctica não é proveniente do continente gelado.
Enfim, nome fantasia não passa disso: fantasia, invenção. Aliás, você sabe o que significa Häagen-Dazs em dinamarquês? Nada. Isso mesmo, é uma palavra inventada. Não tem significado nenhum. Quer dizer, não tinha: atualmente Häagen-Dazs é sinônimo de sorvete premium em qualquer lugar do planeta.
Pense nisso quando for batizar sua empresa ou um novo produto. É possível criar um nome que ajude nas vendas?
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
terça-feira, 3 de setembro de 2013
47. “Candidato”
o Cândido...
MEU AMIGO ELBA ME DEU uma surpreendente informação etimológica: a palavra “candidato”, nas suas origens, vem de “cândido”. O candidato tinha de ser cândido, puro. Há um produto de limpeza chamado “cândida”. Sei dos seus poderes para limpar as coisas de cozinha. Não sei se, ingerido, teria o poder de tornar “cândidos” os candidatos. Desconfio. Parece que existe um projeto no sentido de proibir a candidatura dos candidatos de mãos sujas. Sou cético sobre os seus resultados. Candidatos de mãos sujas não aprovam leis que proíbam “mãos sujas”.
Dirão que estou padecendo do pessimismo dos velhos. Mas Albert Camus era muito jovem, tinha apenas 33 anos de idade, quando escreveu o seguinte: “Cada vez que ouço um discurso político ou que leio os que nos dirigem, há anos que me sinto apavorado por não ouvir nada que emita um som humano. São sempre as mesmas palavras que dizem as mesmas mentiras. E visto que os homens se conformam, que a cólera do povo ainda não destruiu os fantoches, vejo nisso a prova de que os homens não dão a menor importância ao próprio governo e que jogam, essa é que é a verdade, que jogam com toda uma parte da sua vida e dos seus interesses chamados vitais”.
Guimarães Rosa sentia também o que sinto. Numa entrevista a Gunter W. Lorenz ele disse o seguinte: “Eu não sou um homem político, justamente porque amo o homem. Os políticos estão sempre falando de lógica, razão, realidade e outras coisas no gênero e ao mesmo tempo vão praticando os atos mais irracionais que se possa imaginar. Talvez eu seja um político, mas desses que só jogam xadrez quando podem fazê-lo a favor do homem. Ao contrário dos ‘legítimos’ políticos, acredito no homem e lhe desejo um futuro. Sou um escritor e penso em eternidades. O político pensa apenas em minutos. Eu penso na ressurreição do homem”.
Não é por acidente que Guimarães Rosa tenha comparado a política ao jogo do xadrez. No xadrez, pouco importa o estilo do jogador. Qualquer que seja o estilo, a lógica do jogo é sempre a mesma. Quem se dispõe a jogar o jogo tem de se submeter à sua lógica. O Lula estava certo: se Jesus estivesse na política, teria de fazer pactos com Judas. A lógica do jogo da política é a lógica do jogo do poder. Enganam-se aqueles que pensam que o fim da política é a produção do bem comum. O objetivo da política é o poder — e os atos políticos dirigidos à produção do bem comum são apenas meios para se atingir esse fim, que é ou a tomada do poder ou a manutenção dos poderosos no poder. “Os fins justificam os meios”, disse o mestre da política Maquiavel. Um ato que levasse ao bem comum mas que, ao mesmo tempo, diminuísse o poder dos que estão no poder, ou aumentasse o poder dos adversários políticos, seria, do ponto de vista político, um ato suicida: não deveria, jamais, ser executado. Na hierarquia dos valores políticos, o bem do povo é inferior ao exercício do poder. Essa é a razão por que, com frequência, políticos tratam de eliminar as coisas boas que seus antecessores, adversários, realizaram. É a forma aceitável de assassinato: matar pelo esquecimento.
O ideal de ética na política não pode ser realizado. Somente os fracos invocam os argumentos éticos. Porque eles são a única arma de que dispõem.
Já se disse que a guerra é a continuação da política por meio da violência. Isso é verdade. Política e guerra são o mesmo jogo. A diferença está em que, enquanto na política o poder aparece disfarçado pela aparência de paz, na guerra, o poder perde os seus pudores e se apresenta na sua nudez: a violência.
Da mesma forma que é inútil trocar os jogadores, porque o xadrez continuará a ser jogado com as mesmas regras, a troca de políticos e de partidos tem apenas o efeito de mudar o estilo do jogo, sem alterar a sua essência. Se eu estivesse no lugar do presidente, as regras do jogo do poder me obrigariam a abraçar os mesmos políticos que, em tempos passados, execrei. Naqueles tempos, eles eram inimigos a ser destruídos; mas agora são possíveis aliados que devem ser abraçados.
A razão filosófica para a existência dos três poderes independentes nas democracias não deriva de necessidades funcionais. Deriva da necessidade de espionagem constante: é preciso que os que estão no poder se vigiem uns aos outros. Na política, o comportamento ético é um resultado do medo de ser apanhado com a boca na botija. (Mas, mesmo apanhados com a boca na botija, os políticos não enrubescem...)
Mas — eu me pergunto — e se os três poderes forem, todos eles, compostos por raposas? Raposa não vigia raposa. Raposa se alia a raposa...
Texto extraído do livro "Pimentas - Para provocar um incêndio, não é preciso fogo", escrito por Rubem Alves, editora Planeta, 2012.
MEU AMIGO ELBA ME DEU uma surpreendente informação etimológica: a palavra “candidato”, nas suas origens, vem de “cândido”. O candidato tinha de ser cândido, puro. Há um produto de limpeza chamado “cândida”. Sei dos seus poderes para limpar as coisas de cozinha. Não sei se, ingerido, teria o poder de tornar “cândidos” os candidatos. Desconfio. Parece que existe um projeto no sentido de proibir a candidatura dos candidatos de mãos sujas. Sou cético sobre os seus resultados. Candidatos de mãos sujas não aprovam leis que proíbam “mãos sujas”.
Dirão que estou padecendo do pessimismo dos velhos. Mas Albert Camus era muito jovem, tinha apenas 33 anos de idade, quando escreveu o seguinte: “Cada vez que ouço um discurso político ou que leio os que nos dirigem, há anos que me sinto apavorado por não ouvir nada que emita um som humano. São sempre as mesmas palavras que dizem as mesmas mentiras. E visto que os homens se conformam, que a cólera do povo ainda não destruiu os fantoches, vejo nisso a prova de que os homens não dão a menor importância ao próprio governo e que jogam, essa é que é a verdade, que jogam com toda uma parte da sua vida e dos seus interesses chamados vitais”.
Guimarães Rosa sentia também o que sinto. Numa entrevista a Gunter W. Lorenz ele disse o seguinte: “Eu não sou um homem político, justamente porque amo o homem. Os políticos estão sempre falando de lógica, razão, realidade e outras coisas no gênero e ao mesmo tempo vão praticando os atos mais irracionais que se possa imaginar. Talvez eu seja um político, mas desses que só jogam xadrez quando podem fazê-lo a favor do homem. Ao contrário dos ‘legítimos’ políticos, acredito no homem e lhe desejo um futuro. Sou um escritor e penso em eternidades. O político pensa apenas em minutos. Eu penso na ressurreição do homem”.
Não é por acidente que Guimarães Rosa tenha comparado a política ao jogo do xadrez. No xadrez, pouco importa o estilo do jogador. Qualquer que seja o estilo, a lógica do jogo é sempre a mesma. Quem se dispõe a jogar o jogo tem de se submeter à sua lógica. O Lula estava certo: se Jesus estivesse na política, teria de fazer pactos com Judas. A lógica do jogo da política é a lógica do jogo do poder. Enganam-se aqueles que pensam que o fim da política é a produção do bem comum. O objetivo da política é o poder — e os atos políticos dirigidos à produção do bem comum são apenas meios para se atingir esse fim, que é ou a tomada do poder ou a manutenção dos poderosos no poder. “Os fins justificam os meios”, disse o mestre da política Maquiavel. Um ato que levasse ao bem comum mas que, ao mesmo tempo, diminuísse o poder dos que estão no poder, ou aumentasse o poder dos adversários políticos, seria, do ponto de vista político, um ato suicida: não deveria, jamais, ser executado. Na hierarquia dos valores políticos, o bem do povo é inferior ao exercício do poder. Essa é a razão por que, com frequência, políticos tratam de eliminar as coisas boas que seus antecessores, adversários, realizaram. É a forma aceitável de assassinato: matar pelo esquecimento.
O ideal de ética na política não pode ser realizado. Somente os fracos invocam os argumentos éticos. Porque eles são a única arma de que dispõem.
Já se disse que a guerra é a continuação da política por meio da violência. Isso é verdade. Política e guerra são o mesmo jogo. A diferença está em que, enquanto na política o poder aparece disfarçado pela aparência de paz, na guerra, o poder perde os seus pudores e se apresenta na sua nudez: a violência.
Da mesma forma que é inútil trocar os jogadores, porque o xadrez continuará a ser jogado com as mesmas regras, a troca de políticos e de partidos tem apenas o efeito de mudar o estilo do jogo, sem alterar a sua essência. Se eu estivesse no lugar do presidente, as regras do jogo do poder me obrigariam a abraçar os mesmos políticos que, em tempos passados, execrei. Naqueles tempos, eles eram inimigos a ser destruídos; mas agora são possíveis aliados que devem ser abraçados.
A razão filosófica para a existência dos três poderes independentes nas democracias não deriva de necessidades funcionais. Deriva da necessidade de espionagem constante: é preciso que os que estão no poder se vigiem uns aos outros. Na política, o comportamento ético é um resultado do medo de ser apanhado com a boca na botija. (Mas, mesmo apanhados com a boca na botija, os políticos não enrubescem...)
Mas — eu me pergunto — e se os três poderes forem, todos eles, compostos por raposas? Raposa não vigia raposa. Raposa se alia a raposa...
Texto extraído do livro "Pimentas - Para provocar um incêndio, não é preciso fogo", escrito por Rubem Alves, editora Planeta, 2012.
A ameaça chinesa que originou uma marca em 1970...
FÁBRICAS FECHANDO, empresas pedindo concordata, milhares de trabalhadores perdendo seus empregos, produtos baratos chineses invadindo o mercado, crise para todo lado.
Parece a situação atual no mundo, não é mesmo? Mas acredite: estou falando da Suíça nos anos 1970 – uma prova de que os problemas se repetem, em lugares e épocas distintas.
O cenário descrito acima retrata a indústria relojoeira daquele país. Tradicional fabricante do produto, a Suíça tinha seu posto ameaçado pelos japoneses, chineses e coreanos. Os relógios digitais dos países orientais eram extremamente baratos, resultado de uma combinação entre produção em série e mão-de-obra não especializada. Enquanto isso, os suíços continuavam com a cara e lenta fabricação artesanal. Alguns modelos levavam até três meses para ficar prontos.
Para reagir, o país enfrentava outra barreira além da concorrência: a tradição. Ao lado do chocolate, o relógio é um dos maiores orgulhos da Suíça. Fabricar os melhores, mais exatos e perfeitos relógios do mundo sempre foi questão de honra. O orgulho é um sentimento perigoso. Em excesso, tem efeito paralisante. E pode levar os negócios à ruína.
A bancarrota seria o destino da indústria relojoeira suíça se não se adaptasse. E rapidamente: as marcas orientais, principalmente Seiko e Citizen, avançavam como gafanhotos. Entre 1977 e 1983, a participação da Suíça no mercado encolheu de 43% para 15%. De líder mundial, o país recuou para a terceira posição, atrás da China e do Japão.
Desesperadas, duas grandes empresas resolveram se aliar. A General Company of Swiss Watchmaking e a Societé Suisse pour l’Industrie Horlogère, antes rivais, uniram forças para enfrentar o inimigo.
O primeiro passo foi deixar o orgulho de lado e simplesmente copiar os orientais, automatizando a linha de produção. O segundo foi reduzir ao máximo o número de componentes em cada relógio: de 91 para 51 peças. O terceiro foi buscar um substituto para o dispendioso aço utilizado nas pulseiras, que, sem cerimônia, foi trocado pelo plástico.
Nem precisa dizer que as mudanças chocaram o restante da indústria do país. “Isso é uma ofensa, uma agressão à nossa história”, dispararam os concorrentes. O temor era manchar a reputação suíça e abalar a imagem de autoridade mundial no segmento.
Mas os dois fabricantes se defenderam, afirmando que as decisões foram tomadas com o cuidado de não comprometer a qualidade e honrar a tradição. Apesar de feito à base de plástico, o novo relógio era à prova d’água e mantinha a precisão e a resistência a choques.
Essa reação é comum: toda quebra de paradigmas enfrenta resistências. Como observou com perfeição o cientista britânico James Lovelock: “As idéias realmente originais seguem uma trajetória familiar. Primeiro, as pessoas dizem que se trata de um absurdo, depois dizem talvez e, finalmente, garantem tê-las defendido desde o começo.”
Além da tradicional qualidade, os suíços optaram por permanecer na tecnologia que dominavam com perfeição – a dos relógios analógicos – em vez de seguir os japoneses e seus modelos digitais.
Se o objetivo fosse apenas cortar custos, estaria resolvido. Mas os europeus sabiam que não era suficiente. Os asiáticos poderiam agir como verdadeiros kamikazes e baixar ainda mais os preços. Poderiam também, com o tempo, elevar a qualidade de seus produtos. Ou seja, o problema seria apenas adiado.
Era preciso criar algo mais, um diferencial claro, uma personalidade única, um valor emocional, qualquer coisa que pudesse fidelizar os consumidores e blindar a indústria contra investidas futuras da concorrência.
Os suíços concluíram que era preciso reinventar o negócio. Até então, o relógio era visto como um artigo duradouro, para a vida inteira. O sujeito escolhia o modelo que mais combinava com ele e não trocava mais. Isso era ruim para o segmento, porque cada pessoa comprava o produto apenas uma vez. Melhor seria se as pessoas pudessem renovar a mercadoria, trocar as peças diariamente, como fazem com as roupas.
Com esse raciocínio, os dois fabricantes transformaram o relógio num artigo de moda. A revolucionária estratégia seguia a mesma lógica das coleções de alta costura: lançar modelos diferentes a cada estação.
Assim, em 1983, foi lançada a primeira coleção Primavera/ Verão da marca Swiss Watch, ou apenas Swatch, como ficou conhecida depois.
Com seis modelos femininos e oito masculinos, as peças coloridas imediatamente conquistaram os jovens.
Duas vezes por ano, a Swatch apresentava as linhas clássica, esporte, lazer casual, moda e arte. A estratégia permitia também aproveitar oportunidades, criando modelos inspirados em eventos ou acontecimentos importantes, como a passagem do cometa Halley, em 1986.
Até a publicidade foi inovadora: para divulgar as coleções, a empresa chegou a pendurar réplicas enormes, de até 150 metros de altura, em arranha-céus das principais cidades da Europa e dos Estados Unidos.
O público aderiu em massa e o Swatch se transformou numa febre mundial. Mas, por pouco, a solução não chega tarde demais: até 1983, mais de 80% dos trabalhadores do segmento na Suíça haviam perdido seus empregos.
Graças ao fenômeno, os suíços não apenas se recuperaram, como construíram uma marca pop global. Além de redefinir toda uma categoria de produto, ainda recolocaram o país na liderança mundial no segmento. Em 1992, os relógios da marca já eram os mais vendidos. Atualmente, de cada quatro modelos vendidos no mundo, um é Swatch.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Parece a situação atual no mundo, não é mesmo? Mas acredite: estou falando da Suíça nos anos 1970 – uma prova de que os problemas se repetem, em lugares e épocas distintas.
O cenário descrito acima retrata a indústria relojoeira daquele país. Tradicional fabricante do produto, a Suíça tinha seu posto ameaçado pelos japoneses, chineses e coreanos. Os relógios digitais dos países orientais eram extremamente baratos, resultado de uma combinação entre produção em série e mão-de-obra não especializada. Enquanto isso, os suíços continuavam com a cara e lenta fabricação artesanal. Alguns modelos levavam até três meses para ficar prontos.
Para reagir, o país enfrentava outra barreira além da concorrência: a tradição. Ao lado do chocolate, o relógio é um dos maiores orgulhos da Suíça. Fabricar os melhores, mais exatos e perfeitos relógios do mundo sempre foi questão de honra. O orgulho é um sentimento perigoso. Em excesso, tem efeito paralisante. E pode levar os negócios à ruína.
A bancarrota seria o destino da indústria relojoeira suíça se não se adaptasse. E rapidamente: as marcas orientais, principalmente Seiko e Citizen, avançavam como gafanhotos. Entre 1977 e 1983, a participação da Suíça no mercado encolheu de 43% para 15%. De líder mundial, o país recuou para a terceira posição, atrás da China e do Japão.
Desesperadas, duas grandes empresas resolveram se aliar. A General Company of Swiss Watchmaking e a Societé Suisse pour l’Industrie Horlogère, antes rivais, uniram forças para enfrentar o inimigo.
O primeiro passo foi deixar o orgulho de lado e simplesmente copiar os orientais, automatizando a linha de produção. O segundo foi reduzir ao máximo o número de componentes em cada relógio: de 91 para 51 peças. O terceiro foi buscar um substituto para o dispendioso aço utilizado nas pulseiras, que, sem cerimônia, foi trocado pelo plástico.
Nem precisa dizer que as mudanças chocaram o restante da indústria do país. “Isso é uma ofensa, uma agressão à nossa história”, dispararam os concorrentes. O temor era manchar a reputação suíça e abalar a imagem de autoridade mundial no segmento.
Mas os dois fabricantes se defenderam, afirmando que as decisões foram tomadas com o cuidado de não comprometer a qualidade e honrar a tradição. Apesar de feito à base de plástico, o novo relógio era à prova d’água e mantinha a precisão e a resistência a choques.
Essa reação é comum: toda quebra de paradigmas enfrenta resistências. Como observou com perfeição o cientista britânico James Lovelock: “As idéias realmente originais seguem uma trajetória familiar. Primeiro, as pessoas dizem que se trata de um absurdo, depois dizem talvez e, finalmente, garantem tê-las defendido desde o começo.”
Além da tradicional qualidade, os suíços optaram por permanecer na tecnologia que dominavam com perfeição – a dos relógios analógicos – em vez de seguir os japoneses e seus modelos digitais.
Se o objetivo fosse apenas cortar custos, estaria resolvido. Mas os europeus sabiam que não era suficiente. Os asiáticos poderiam agir como verdadeiros kamikazes e baixar ainda mais os preços. Poderiam também, com o tempo, elevar a qualidade de seus produtos. Ou seja, o problema seria apenas adiado.
Era preciso criar algo mais, um diferencial claro, uma personalidade única, um valor emocional, qualquer coisa que pudesse fidelizar os consumidores e blindar a indústria contra investidas futuras da concorrência.
Os suíços concluíram que era preciso reinventar o negócio. Até então, o relógio era visto como um artigo duradouro, para a vida inteira. O sujeito escolhia o modelo que mais combinava com ele e não trocava mais. Isso era ruim para o segmento, porque cada pessoa comprava o produto apenas uma vez. Melhor seria se as pessoas pudessem renovar a mercadoria, trocar as peças diariamente, como fazem com as roupas.
Com esse raciocínio, os dois fabricantes transformaram o relógio num artigo de moda. A revolucionária estratégia seguia a mesma lógica das coleções de alta costura: lançar modelos diferentes a cada estação.
Assim, em 1983, foi lançada a primeira coleção Primavera/ Verão da marca Swiss Watch, ou apenas Swatch, como ficou conhecida depois.
Com seis modelos femininos e oito masculinos, as peças coloridas imediatamente conquistaram os jovens.
Duas vezes por ano, a Swatch apresentava as linhas clássica, esporte, lazer casual, moda e arte. A estratégia permitia também aproveitar oportunidades, criando modelos inspirados em eventos ou acontecimentos importantes, como a passagem do cometa Halley, em 1986.
Até a publicidade foi inovadora: para divulgar as coleções, a empresa chegou a pendurar réplicas enormes, de até 150 metros de altura, em arranha-céus das principais cidades da Europa e dos Estados Unidos.
O público aderiu em massa e o Swatch se transformou numa febre mundial. Mas, por pouco, a solução não chega tarde demais: até 1983, mais de 80% dos trabalhadores do segmento na Suíça haviam perdido seus empregos.
Graças ao fenômeno, os suíços não apenas se recuperaram, como construíram uma marca pop global. Além de redefinir toda uma categoria de produto, ainda recolocaram o país na liderança mundial no segmento. Em 1992, os relógios da marca já eram os mais vendidos. Atualmente, de cada quatro modelos vendidos no mundo, um é Swatch.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
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