Às vezes, a concorrência atinge níveis tão insuportáveis que comprometem a lucratividade e até ameaçam a sobrevivência do setor. O que fazer? Nesse caso, avalie se não é hora de seguir o ditado popular: “Se você não pode vencer o inimigo, junte-se a ele.” Isso mesmo: procure seu concorrente e proponha uma trégua. O que você tem a perder? Foi o que fez a General Motors, em 1982, nos Estados Unidos.
Uma de suas fábricas, em Fremont, na Califórnia, tinha desempenho tão ruim que a direção da empresa resolveu fechá-la. O nível de qualidade era baixíssimo e a produtividade estava entre as piores da rede. Desmotivados, os funcionários viviam faltando: o nível de absenteísmo andava em 20%. O forte sindicato da região impedia a empresa de tomar decisões mais severas para coibir o abuso. Enfim, com tantos problemas, a unidade realmente encerrou as atividades e os funcionários foram colocados na rua.
Mas o problema estava longe de ser solucionado. Além de centenas de indenizações a pagar, a GM ainda possuía a capacidade instalada – terreno, maquinário e estoque de peças. O que fazer com aquilo tudo? Foi quando a empresa teve uma idéia ousada: procurar um concorrente que vinha se destacando justamente pela produtividade e administração eficiente, a Toyota.
Se selasse o acordo, a GM resolveria duas questões ao mesmo tempo: além de recolocar a fábrica para funcionar, poderia aprender os segredos da rival, que não parava de crescer e conquistar mercado nos Estados Unidos. Em contrapartida, a Toyota ganharia agilidade e economia produzindo seus carros numa fábrica já instalada e conheceria melhor o maior mercado consumidor do mundo. De quebra, também poderia testar em solo estrangeiro a aplicabilidade do consagrado Sistema Toyota de Produção.
O contrato foi firmado. Em 1983, a fábrica foi reaberta e 85% dos operários foram recontratados. A primeira ação da Toyota foi investir em treinamento: 450 ocupantes de cargos de direção foram enviados ao Japão para entender a filosofia da marca japonesa. A segunda decisão foi simplificar radicalmente o organograma: de 14 níveis para apenas três. Todos passaram a se vestir de forma igual. Os chefes deixaram suas salas e foram para junto da força de trabalho.
Depois de ensinar os princípios básicos do novo sistema aos americanos, o encarregado japonês reuniu a equipe e declarou: “Agora, queremos que vocês nos digam como fazer melhor. Ninguém conhece mais a fundo esse trabalho do que vocês. Sempre que identificarem um problema na produção, virem algo com o que não concordem, ou quando tiverem uma sugestão que possa contribuir, otimizar ou evitar desperdício, queremos que puxem essa cordinha que circunda toda a fábrica. Queremos ouvir vocês. Afinal, não existe nada mais importante para nós do que a melhoria contínua do processo.”
Ressabiados, os trabalhadores continuaram tocando a vida normalmente até que um deles puxou a tal cordinha. Dois japoneses surgiram para perguntar qual era a sugestão do trabalhador. Ouviram com atenção, anotaram e, para surpresa geral, em pouco tempo a adotaram. Todo mundo viu que os orientais estavam falando sério. E a equipe se sentiu motivada a contribuir.
Se a sugestão fosse boa, imediatamente seria empregada. Se fosse ruim ou impraticável, não haveria repreensão. Pelo contrário, os patrões encorajavam todos a pensar, propor, participar. Aos poucos, a equipe foi se sentindo valorizada. De repente, todo o conhecimento e insatisfação acumulados ao longo de anos puderam servir para alguma coisa: gerar idéias.
Depois de meses, a joint venture havia superado todas as expectativas. Em um ano, mais de 8 mil sugestões foram concebidas pelos trabalhadores. A produtividade disparou. Os carros passaram a ser montados na metade do tempo. Os defeitos em cada veículo caíram de 12 para apenas um. O índice de faltas caiu de 20% para 3%. Em menos de dois anos, a fábrica estava entre as mais produtivas da GM.
Todos saíram ganhando: a GM, que viu sua fábrica renascer das cinzas e aprendeu na prática os métodos da concorrente; e a Toyota, que, graças à fábrica emprestada, pôde produzir mais modelos do Corolla, logo transformado no carro mais vendido do país.
Graças à experiência bem-sucedida, a montadora japonesa passou a comercializar os princípios do Sistema Toyota de Produção, que hoje pode ser aplicado em empresas de qualquer tamanho, nacionalidade e nos mais variados ramos de atuação.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
sexta-feira, 6 de setembro de 2013
quinta-feira, 5 de setembro de 2013
A história da marca Prada
O caso a seguir mostra que cair de pára-quedas num problema pode ser bom. Afinal, a solução pode vir do próprio... pára-quedas.
Quando aquela italiana de 28 anos assumiu a loja de artigos de couro da família em Milão, em 1978, não tinha qualquer formação em moda, desenho ou administração. A mulher só havia estudado política e teatro.
Para complicar, ela pegou uma empresa em crise, com vendas agonizantes. Fundada em 1913 por seu avô, a loja tinha vivido dias melhores. Chegou a exportar acessórios para outros países da Europa e para os Estados Unidos. Porém, nos últimos anos, vinha perdendo rapidamente mercado para concorrentes gigantes e poderosos como Gucci e Hermès.
Exatamente por não ser do ramo, a executiva não tinha regras ou conceitos preestabelecidos. Então, pôde fazer o que lhe parecia óbvio: se estava difícil competir no mercado de artigos de couro, por que não fabricar acessórios utilizando outros materiais?
O que para ela era evidente para a família soou como absurdo. Como abandonar o couro de uma hora para outra? Por que desrespeitar a tradição da empresa? Qual a razão para enfrentar o avô?
A executiva ouviu tudo em silêncio e raciocinou. Intuitivamente, sabia que seguir a tradição numa empresa em decadência era como um comandante afundar com o navio. E isso ela não podia deixar acontecer.
Usando todos os conhecimentos adquiridos nos cursos de política e teatro, ela habilmente costurou apoios na família e conseguiu aprovar seu projeto.
Na busca de um substituto para o couro, a italiana testou os mais diferentes materiais. E um em particular chamou sua atenção: o tecido dos pára-quedas utilizados pelos militares italianos, um curioso náilon com aspecto de seda, ao mesmo tempo leve e resistente. Com ele, a mulher produziu uma inovadora linha de mochilas e bolsas de luxo.
A novidade atingiu em cheio as necessidades das consumidoras, que buscavam praticidade sem abrir mão da beleza. Foi com idéias originais como esta que Miuccia Prada transformou o pequeno negócio da família numa das marcas fashion mais cobiçadas do mundo.
Quando aquela italiana de 28 anos assumiu a loja de artigos de couro da família em Milão, em 1978, não tinha qualquer formação em moda, desenho ou administração. A mulher só havia estudado política e teatro.
Para complicar, ela pegou uma empresa em crise, com vendas agonizantes. Fundada em 1913 por seu avô, a loja tinha vivido dias melhores. Chegou a exportar acessórios para outros países da Europa e para os Estados Unidos. Porém, nos últimos anos, vinha perdendo rapidamente mercado para concorrentes gigantes e poderosos como Gucci e Hermès.
Exatamente por não ser do ramo, a executiva não tinha regras ou conceitos preestabelecidos. Então, pôde fazer o que lhe parecia óbvio: se estava difícil competir no mercado de artigos de couro, por que não fabricar acessórios utilizando outros materiais?
O que para ela era evidente para a família soou como absurdo. Como abandonar o couro de uma hora para outra? Por que desrespeitar a tradição da empresa? Qual a razão para enfrentar o avô?
A executiva ouviu tudo em silêncio e raciocinou. Intuitivamente, sabia que seguir a tradição numa empresa em decadência era como um comandante afundar com o navio. E isso ela não podia deixar acontecer.
Usando todos os conhecimentos adquiridos nos cursos de política e teatro, ela habilmente costurou apoios na família e conseguiu aprovar seu projeto.
Na busca de um substituto para o couro, a italiana testou os mais diferentes materiais. E um em particular chamou sua atenção: o tecido dos pára-quedas utilizados pelos militares italianos, um curioso náilon com aspecto de seda, ao mesmo tempo leve e resistente. Com ele, a mulher produziu uma inovadora linha de mochilas e bolsas de luxo.
A novidade atingiu em cheio as necessidades das consumidoras, que buscavam praticidade sem abrir mão da beleza. Foi com idéias originais como esta que Miuccia Prada transformou o pequeno negócio da família numa das marcas fashion mais cobiçadas do mundo.
quarta-feira, 4 de setembro de 2013
A marota história da Häagen-Dazs
Mas nem sempre um diferencial claro é suficiente para fazer um negócio decolar. Talvez você tenha que apelar para um nome... falso.
No início dos anos 1960, nos Estados Unidos, as pessoas pensavam que o melhor sorvete do mundo era o dinamarquês. Quem se incomodava com isso era o produtor Reuben Mattus. Havia mais de 30 anos que ele e sua família fabricavam alguns dos sorvetes mais saborosos de Nova York.
Sua paixão em buscar a excelência o levou a montar, juntamente com a esposa, Rose, em 1961, um novo negócio. Ali, Reuben pôde aprimorar a receita da família e desenvolver um sorvete inigualável na qualidade: feito com pedaços inteiros de frutas, ingredientes naturais e creme fresco, em produção artesanal. Realmente, o resultado não deixava nada a dever aos melhores escandinavos. Tanto que quem experimentava jurava que era dinamarquês. Porém, quando sabia da procedência americana, não raro a pessoa reagia com certa decepção: “Sério? Podia jurar que era dinamarquês” ou “Que pena”.
Ah, as incoerências da alma humana... Imagine quantas marcas que, a despeito de fabricarem produtos de qualidade superior, sucumbiram vítimas desse tipo de preconceito, às vezes totalmente infundados.
Inconformado com a situação, Reuben teve uma idéia marota: por que não criar um nome que soasse escandinavo? Isso mesmo: em vez de combater o preconceito, por que não se aproveitar dele? Empolgado, o homem correu até uma biblioteca para conhecer melhor o idioma dinamarquês. Ao final da sua pesquisa, Mattus chegou a uma palavra: Häagen-Dazs. Assim, em 1961, surgia a grife dos sorvetes finos.
Sempre que conto essa história, as pessoas perguntam: “Não é errado colocar um nome dinamarquês num sorvete americano? Isso não é induzir o consumidor? Não é passível de ação judicial?”
A resposta é não. Nomes não precisam necessariamente ter ligação com a procedência do produto. Só para citar alguns exemplos: as sandálias Havaianas não são produzidas no Havaí; as Lojas Americanas são brasileiras; a cerveja Antarctica não é proveniente do continente gelado.
Enfim, nome fantasia não passa disso: fantasia, invenção. Aliás, você sabe o que significa Häagen-Dazs em dinamarquês? Nada. Isso mesmo, é uma palavra inventada. Não tem significado nenhum. Quer dizer, não tinha: atualmente Häagen-Dazs é sinônimo de sorvete premium em qualquer lugar do planeta.
Pense nisso quando for batizar sua empresa ou um novo produto. É possível criar um nome que ajude nas vendas?
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
No início dos anos 1960, nos Estados Unidos, as pessoas pensavam que o melhor sorvete do mundo era o dinamarquês. Quem se incomodava com isso era o produtor Reuben Mattus. Havia mais de 30 anos que ele e sua família fabricavam alguns dos sorvetes mais saborosos de Nova York.
Sua paixão em buscar a excelência o levou a montar, juntamente com a esposa, Rose, em 1961, um novo negócio. Ali, Reuben pôde aprimorar a receita da família e desenvolver um sorvete inigualável na qualidade: feito com pedaços inteiros de frutas, ingredientes naturais e creme fresco, em produção artesanal. Realmente, o resultado não deixava nada a dever aos melhores escandinavos. Tanto que quem experimentava jurava que era dinamarquês. Porém, quando sabia da procedência americana, não raro a pessoa reagia com certa decepção: “Sério? Podia jurar que era dinamarquês” ou “Que pena”.
Ah, as incoerências da alma humana... Imagine quantas marcas que, a despeito de fabricarem produtos de qualidade superior, sucumbiram vítimas desse tipo de preconceito, às vezes totalmente infundados.
Inconformado com a situação, Reuben teve uma idéia marota: por que não criar um nome que soasse escandinavo? Isso mesmo: em vez de combater o preconceito, por que não se aproveitar dele? Empolgado, o homem correu até uma biblioteca para conhecer melhor o idioma dinamarquês. Ao final da sua pesquisa, Mattus chegou a uma palavra: Häagen-Dazs. Assim, em 1961, surgia a grife dos sorvetes finos.
Sempre que conto essa história, as pessoas perguntam: “Não é errado colocar um nome dinamarquês num sorvete americano? Isso não é induzir o consumidor? Não é passível de ação judicial?”
A resposta é não. Nomes não precisam necessariamente ter ligação com a procedência do produto. Só para citar alguns exemplos: as sandálias Havaianas não são produzidas no Havaí; as Lojas Americanas são brasileiras; a cerveja Antarctica não é proveniente do continente gelado.
Enfim, nome fantasia não passa disso: fantasia, invenção. Aliás, você sabe o que significa Häagen-Dazs em dinamarquês? Nada. Isso mesmo, é uma palavra inventada. Não tem significado nenhum. Quer dizer, não tinha: atualmente Häagen-Dazs é sinônimo de sorvete premium em qualquer lugar do planeta.
Pense nisso quando for batizar sua empresa ou um novo produto. É possível criar um nome que ajude nas vendas?
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
terça-feira, 3 de setembro de 2013
47. “Candidato”
o Cândido...
MEU AMIGO ELBA ME DEU uma surpreendente informação etimológica: a palavra “candidato”, nas suas origens, vem de “cândido”. O candidato tinha de ser cândido, puro. Há um produto de limpeza chamado “cândida”. Sei dos seus poderes para limpar as coisas de cozinha. Não sei se, ingerido, teria o poder de tornar “cândidos” os candidatos. Desconfio. Parece que existe um projeto no sentido de proibir a candidatura dos candidatos de mãos sujas. Sou cético sobre os seus resultados. Candidatos de mãos sujas não aprovam leis que proíbam “mãos sujas”.
Dirão que estou padecendo do pessimismo dos velhos. Mas Albert Camus era muito jovem, tinha apenas 33 anos de idade, quando escreveu o seguinte: “Cada vez que ouço um discurso político ou que leio os que nos dirigem, há anos que me sinto apavorado por não ouvir nada que emita um som humano. São sempre as mesmas palavras que dizem as mesmas mentiras. E visto que os homens se conformam, que a cólera do povo ainda não destruiu os fantoches, vejo nisso a prova de que os homens não dão a menor importância ao próprio governo e que jogam, essa é que é a verdade, que jogam com toda uma parte da sua vida e dos seus interesses chamados vitais”.
Guimarães Rosa sentia também o que sinto. Numa entrevista a Gunter W. Lorenz ele disse o seguinte: “Eu não sou um homem político, justamente porque amo o homem. Os políticos estão sempre falando de lógica, razão, realidade e outras coisas no gênero e ao mesmo tempo vão praticando os atos mais irracionais que se possa imaginar. Talvez eu seja um político, mas desses que só jogam xadrez quando podem fazê-lo a favor do homem. Ao contrário dos ‘legítimos’ políticos, acredito no homem e lhe desejo um futuro. Sou um escritor e penso em eternidades. O político pensa apenas em minutos. Eu penso na ressurreição do homem”.
Não é por acidente que Guimarães Rosa tenha comparado a política ao jogo do xadrez. No xadrez, pouco importa o estilo do jogador. Qualquer que seja o estilo, a lógica do jogo é sempre a mesma. Quem se dispõe a jogar o jogo tem de se submeter à sua lógica. O Lula estava certo: se Jesus estivesse na política, teria de fazer pactos com Judas. A lógica do jogo da política é a lógica do jogo do poder. Enganam-se aqueles que pensam que o fim da política é a produção do bem comum. O objetivo da política é o poder — e os atos políticos dirigidos à produção do bem comum são apenas meios para se atingir esse fim, que é ou a tomada do poder ou a manutenção dos poderosos no poder. “Os fins justificam os meios”, disse o mestre da política Maquiavel. Um ato que levasse ao bem comum mas que, ao mesmo tempo, diminuísse o poder dos que estão no poder, ou aumentasse o poder dos adversários políticos, seria, do ponto de vista político, um ato suicida: não deveria, jamais, ser executado. Na hierarquia dos valores políticos, o bem do povo é inferior ao exercício do poder. Essa é a razão por que, com frequência, políticos tratam de eliminar as coisas boas que seus antecessores, adversários, realizaram. É a forma aceitável de assassinato: matar pelo esquecimento.
O ideal de ética na política não pode ser realizado. Somente os fracos invocam os argumentos éticos. Porque eles são a única arma de que dispõem.
Já se disse que a guerra é a continuação da política por meio da violência. Isso é verdade. Política e guerra são o mesmo jogo. A diferença está em que, enquanto na política o poder aparece disfarçado pela aparência de paz, na guerra, o poder perde os seus pudores e se apresenta na sua nudez: a violência.
Da mesma forma que é inútil trocar os jogadores, porque o xadrez continuará a ser jogado com as mesmas regras, a troca de políticos e de partidos tem apenas o efeito de mudar o estilo do jogo, sem alterar a sua essência. Se eu estivesse no lugar do presidente, as regras do jogo do poder me obrigariam a abraçar os mesmos políticos que, em tempos passados, execrei. Naqueles tempos, eles eram inimigos a ser destruídos; mas agora são possíveis aliados que devem ser abraçados.
A razão filosófica para a existência dos três poderes independentes nas democracias não deriva de necessidades funcionais. Deriva da necessidade de espionagem constante: é preciso que os que estão no poder se vigiem uns aos outros. Na política, o comportamento ético é um resultado do medo de ser apanhado com a boca na botija. (Mas, mesmo apanhados com a boca na botija, os políticos não enrubescem...)
Mas — eu me pergunto — e se os três poderes forem, todos eles, compostos por raposas? Raposa não vigia raposa. Raposa se alia a raposa...
Texto extraído do livro "Pimentas - Para provocar um incêndio, não é preciso fogo", escrito por Rubem Alves, editora Planeta, 2012.
MEU AMIGO ELBA ME DEU uma surpreendente informação etimológica: a palavra “candidato”, nas suas origens, vem de “cândido”. O candidato tinha de ser cândido, puro. Há um produto de limpeza chamado “cândida”. Sei dos seus poderes para limpar as coisas de cozinha. Não sei se, ingerido, teria o poder de tornar “cândidos” os candidatos. Desconfio. Parece que existe um projeto no sentido de proibir a candidatura dos candidatos de mãos sujas. Sou cético sobre os seus resultados. Candidatos de mãos sujas não aprovam leis que proíbam “mãos sujas”.
Dirão que estou padecendo do pessimismo dos velhos. Mas Albert Camus era muito jovem, tinha apenas 33 anos de idade, quando escreveu o seguinte: “Cada vez que ouço um discurso político ou que leio os que nos dirigem, há anos que me sinto apavorado por não ouvir nada que emita um som humano. São sempre as mesmas palavras que dizem as mesmas mentiras. E visto que os homens se conformam, que a cólera do povo ainda não destruiu os fantoches, vejo nisso a prova de que os homens não dão a menor importância ao próprio governo e que jogam, essa é que é a verdade, que jogam com toda uma parte da sua vida e dos seus interesses chamados vitais”.
Guimarães Rosa sentia também o que sinto. Numa entrevista a Gunter W. Lorenz ele disse o seguinte: “Eu não sou um homem político, justamente porque amo o homem. Os políticos estão sempre falando de lógica, razão, realidade e outras coisas no gênero e ao mesmo tempo vão praticando os atos mais irracionais que se possa imaginar. Talvez eu seja um político, mas desses que só jogam xadrez quando podem fazê-lo a favor do homem. Ao contrário dos ‘legítimos’ políticos, acredito no homem e lhe desejo um futuro. Sou um escritor e penso em eternidades. O político pensa apenas em minutos. Eu penso na ressurreição do homem”.
Não é por acidente que Guimarães Rosa tenha comparado a política ao jogo do xadrez. No xadrez, pouco importa o estilo do jogador. Qualquer que seja o estilo, a lógica do jogo é sempre a mesma. Quem se dispõe a jogar o jogo tem de se submeter à sua lógica. O Lula estava certo: se Jesus estivesse na política, teria de fazer pactos com Judas. A lógica do jogo da política é a lógica do jogo do poder. Enganam-se aqueles que pensam que o fim da política é a produção do bem comum. O objetivo da política é o poder — e os atos políticos dirigidos à produção do bem comum são apenas meios para se atingir esse fim, que é ou a tomada do poder ou a manutenção dos poderosos no poder. “Os fins justificam os meios”, disse o mestre da política Maquiavel. Um ato que levasse ao bem comum mas que, ao mesmo tempo, diminuísse o poder dos que estão no poder, ou aumentasse o poder dos adversários políticos, seria, do ponto de vista político, um ato suicida: não deveria, jamais, ser executado. Na hierarquia dos valores políticos, o bem do povo é inferior ao exercício do poder. Essa é a razão por que, com frequência, políticos tratam de eliminar as coisas boas que seus antecessores, adversários, realizaram. É a forma aceitável de assassinato: matar pelo esquecimento.
O ideal de ética na política não pode ser realizado. Somente os fracos invocam os argumentos éticos. Porque eles são a única arma de que dispõem.
Já se disse que a guerra é a continuação da política por meio da violência. Isso é verdade. Política e guerra são o mesmo jogo. A diferença está em que, enquanto na política o poder aparece disfarçado pela aparência de paz, na guerra, o poder perde os seus pudores e se apresenta na sua nudez: a violência.
Da mesma forma que é inútil trocar os jogadores, porque o xadrez continuará a ser jogado com as mesmas regras, a troca de políticos e de partidos tem apenas o efeito de mudar o estilo do jogo, sem alterar a sua essência. Se eu estivesse no lugar do presidente, as regras do jogo do poder me obrigariam a abraçar os mesmos políticos que, em tempos passados, execrei. Naqueles tempos, eles eram inimigos a ser destruídos; mas agora são possíveis aliados que devem ser abraçados.
A razão filosófica para a existência dos três poderes independentes nas democracias não deriva de necessidades funcionais. Deriva da necessidade de espionagem constante: é preciso que os que estão no poder se vigiem uns aos outros. Na política, o comportamento ético é um resultado do medo de ser apanhado com a boca na botija. (Mas, mesmo apanhados com a boca na botija, os políticos não enrubescem...)
Mas — eu me pergunto — e se os três poderes forem, todos eles, compostos por raposas? Raposa não vigia raposa. Raposa se alia a raposa...
Texto extraído do livro "Pimentas - Para provocar um incêndio, não é preciso fogo", escrito por Rubem Alves, editora Planeta, 2012.
A ameaça chinesa que originou uma marca em 1970...
FÁBRICAS FECHANDO, empresas pedindo concordata, milhares de trabalhadores perdendo seus empregos, produtos baratos chineses invadindo o mercado, crise para todo lado.
Parece a situação atual no mundo, não é mesmo? Mas acredite: estou falando da Suíça nos anos 1970 – uma prova de que os problemas se repetem, em lugares e épocas distintas.
O cenário descrito acima retrata a indústria relojoeira daquele país. Tradicional fabricante do produto, a Suíça tinha seu posto ameaçado pelos japoneses, chineses e coreanos. Os relógios digitais dos países orientais eram extremamente baratos, resultado de uma combinação entre produção em série e mão-de-obra não especializada. Enquanto isso, os suíços continuavam com a cara e lenta fabricação artesanal. Alguns modelos levavam até três meses para ficar prontos.
Para reagir, o país enfrentava outra barreira além da concorrência: a tradição. Ao lado do chocolate, o relógio é um dos maiores orgulhos da Suíça. Fabricar os melhores, mais exatos e perfeitos relógios do mundo sempre foi questão de honra. O orgulho é um sentimento perigoso. Em excesso, tem efeito paralisante. E pode levar os negócios à ruína.
A bancarrota seria o destino da indústria relojoeira suíça se não se adaptasse. E rapidamente: as marcas orientais, principalmente Seiko e Citizen, avançavam como gafanhotos. Entre 1977 e 1983, a participação da Suíça no mercado encolheu de 43% para 15%. De líder mundial, o país recuou para a terceira posição, atrás da China e do Japão.
Desesperadas, duas grandes empresas resolveram se aliar. A General Company of Swiss Watchmaking e a Societé Suisse pour l’Industrie Horlogère, antes rivais, uniram forças para enfrentar o inimigo.
O primeiro passo foi deixar o orgulho de lado e simplesmente copiar os orientais, automatizando a linha de produção. O segundo foi reduzir ao máximo o número de componentes em cada relógio: de 91 para 51 peças. O terceiro foi buscar um substituto para o dispendioso aço utilizado nas pulseiras, que, sem cerimônia, foi trocado pelo plástico.
Nem precisa dizer que as mudanças chocaram o restante da indústria do país. “Isso é uma ofensa, uma agressão à nossa história”, dispararam os concorrentes. O temor era manchar a reputação suíça e abalar a imagem de autoridade mundial no segmento.
Mas os dois fabricantes se defenderam, afirmando que as decisões foram tomadas com o cuidado de não comprometer a qualidade e honrar a tradição. Apesar de feito à base de plástico, o novo relógio era à prova d’água e mantinha a precisão e a resistência a choques.
Essa reação é comum: toda quebra de paradigmas enfrenta resistências. Como observou com perfeição o cientista britânico James Lovelock: “As idéias realmente originais seguem uma trajetória familiar. Primeiro, as pessoas dizem que se trata de um absurdo, depois dizem talvez e, finalmente, garantem tê-las defendido desde o começo.”
Além da tradicional qualidade, os suíços optaram por permanecer na tecnologia que dominavam com perfeição – a dos relógios analógicos – em vez de seguir os japoneses e seus modelos digitais.
Se o objetivo fosse apenas cortar custos, estaria resolvido. Mas os europeus sabiam que não era suficiente. Os asiáticos poderiam agir como verdadeiros kamikazes e baixar ainda mais os preços. Poderiam também, com o tempo, elevar a qualidade de seus produtos. Ou seja, o problema seria apenas adiado.
Era preciso criar algo mais, um diferencial claro, uma personalidade única, um valor emocional, qualquer coisa que pudesse fidelizar os consumidores e blindar a indústria contra investidas futuras da concorrência.
Os suíços concluíram que era preciso reinventar o negócio. Até então, o relógio era visto como um artigo duradouro, para a vida inteira. O sujeito escolhia o modelo que mais combinava com ele e não trocava mais. Isso era ruim para o segmento, porque cada pessoa comprava o produto apenas uma vez. Melhor seria se as pessoas pudessem renovar a mercadoria, trocar as peças diariamente, como fazem com as roupas.
Com esse raciocínio, os dois fabricantes transformaram o relógio num artigo de moda. A revolucionária estratégia seguia a mesma lógica das coleções de alta costura: lançar modelos diferentes a cada estação.
Assim, em 1983, foi lançada a primeira coleção Primavera/ Verão da marca Swiss Watch, ou apenas Swatch, como ficou conhecida depois.
Com seis modelos femininos e oito masculinos, as peças coloridas imediatamente conquistaram os jovens.
Duas vezes por ano, a Swatch apresentava as linhas clássica, esporte, lazer casual, moda e arte. A estratégia permitia também aproveitar oportunidades, criando modelos inspirados em eventos ou acontecimentos importantes, como a passagem do cometa Halley, em 1986.
Até a publicidade foi inovadora: para divulgar as coleções, a empresa chegou a pendurar réplicas enormes, de até 150 metros de altura, em arranha-céus das principais cidades da Europa e dos Estados Unidos.
O público aderiu em massa e o Swatch se transformou numa febre mundial. Mas, por pouco, a solução não chega tarde demais: até 1983, mais de 80% dos trabalhadores do segmento na Suíça haviam perdido seus empregos.
Graças ao fenômeno, os suíços não apenas se recuperaram, como construíram uma marca pop global. Além de redefinir toda uma categoria de produto, ainda recolocaram o país na liderança mundial no segmento. Em 1992, os relógios da marca já eram os mais vendidos. Atualmente, de cada quatro modelos vendidos no mundo, um é Swatch.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Parece a situação atual no mundo, não é mesmo? Mas acredite: estou falando da Suíça nos anos 1970 – uma prova de que os problemas se repetem, em lugares e épocas distintas.
O cenário descrito acima retrata a indústria relojoeira daquele país. Tradicional fabricante do produto, a Suíça tinha seu posto ameaçado pelos japoneses, chineses e coreanos. Os relógios digitais dos países orientais eram extremamente baratos, resultado de uma combinação entre produção em série e mão-de-obra não especializada. Enquanto isso, os suíços continuavam com a cara e lenta fabricação artesanal. Alguns modelos levavam até três meses para ficar prontos.
Para reagir, o país enfrentava outra barreira além da concorrência: a tradição. Ao lado do chocolate, o relógio é um dos maiores orgulhos da Suíça. Fabricar os melhores, mais exatos e perfeitos relógios do mundo sempre foi questão de honra. O orgulho é um sentimento perigoso. Em excesso, tem efeito paralisante. E pode levar os negócios à ruína.
A bancarrota seria o destino da indústria relojoeira suíça se não se adaptasse. E rapidamente: as marcas orientais, principalmente Seiko e Citizen, avançavam como gafanhotos. Entre 1977 e 1983, a participação da Suíça no mercado encolheu de 43% para 15%. De líder mundial, o país recuou para a terceira posição, atrás da China e do Japão.
Desesperadas, duas grandes empresas resolveram se aliar. A General Company of Swiss Watchmaking e a Societé Suisse pour l’Industrie Horlogère, antes rivais, uniram forças para enfrentar o inimigo.
O primeiro passo foi deixar o orgulho de lado e simplesmente copiar os orientais, automatizando a linha de produção. O segundo foi reduzir ao máximo o número de componentes em cada relógio: de 91 para 51 peças. O terceiro foi buscar um substituto para o dispendioso aço utilizado nas pulseiras, que, sem cerimônia, foi trocado pelo plástico.
Nem precisa dizer que as mudanças chocaram o restante da indústria do país. “Isso é uma ofensa, uma agressão à nossa história”, dispararam os concorrentes. O temor era manchar a reputação suíça e abalar a imagem de autoridade mundial no segmento.
Mas os dois fabricantes se defenderam, afirmando que as decisões foram tomadas com o cuidado de não comprometer a qualidade e honrar a tradição. Apesar de feito à base de plástico, o novo relógio era à prova d’água e mantinha a precisão e a resistência a choques.
Essa reação é comum: toda quebra de paradigmas enfrenta resistências. Como observou com perfeição o cientista britânico James Lovelock: “As idéias realmente originais seguem uma trajetória familiar. Primeiro, as pessoas dizem que se trata de um absurdo, depois dizem talvez e, finalmente, garantem tê-las defendido desde o começo.”
Além da tradicional qualidade, os suíços optaram por permanecer na tecnologia que dominavam com perfeição – a dos relógios analógicos – em vez de seguir os japoneses e seus modelos digitais.
Se o objetivo fosse apenas cortar custos, estaria resolvido. Mas os europeus sabiam que não era suficiente. Os asiáticos poderiam agir como verdadeiros kamikazes e baixar ainda mais os preços. Poderiam também, com o tempo, elevar a qualidade de seus produtos. Ou seja, o problema seria apenas adiado.
Era preciso criar algo mais, um diferencial claro, uma personalidade única, um valor emocional, qualquer coisa que pudesse fidelizar os consumidores e blindar a indústria contra investidas futuras da concorrência.
Os suíços concluíram que era preciso reinventar o negócio. Até então, o relógio era visto como um artigo duradouro, para a vida inteira. O sujeito escolhia o modelo que mais combinava com ele e não trocava mais. Isso era ruim para o segmento, porque cada pessoa comprava o produto apenas uma vez. Melhor seria se as pessoas pudessem renovar a mercadoria, trocar as peças diariamente, como fazem com as roupas.
Com esse raciocínio, os dois fabricantes transformaram o relógio num artigo de moda. A revolucionária estratégia seguia a mesma lógica das coleções de alta costura: lançar modelos diferentes a cada estação.
Assim, em 1983, foi lançada a primeira coleção Primavera/ Verão da marca Swiss Watch, ou apenas Swatch, como ficou conhecida depois.
Com seis modelos femininos e oito masculinos, as peças coloridas imediatamente conquistaram os jovens.
Duas vezes por ano, a Swatch apresentava as linhas clássica, esporte, lazer casual, moda e arte. A estratégia permitia também aproveitar oportunidades, criando modelos inspirados em eventos ou acontecimentos importantes, como a passagem do cometa Halley, em 1986.
Até a publicidade foi inovadora: para divulgar as coleções, a empresa chegou a pendurar réplicas enormes, de até 150 metros de altura, em arranha-céus das principais cidades da Europa e dos Estados Unidos.
O público aderiu em massa e o Swatch se transformou numa febre mundial. Mas, por pouco, a solução não chega tarde demais: até 1983, mais de 80% dos trabalhadores do segmento na Suíça haviam perdido seus empregos.
Graças ao fenômeno, os suíços não apenas se recuperaram, como construíram uma marca pop global. Além de redefinir toda uma categoria de produto, ainda recolocaram o país na liderança mundial no segmento. Em 1992, os relógios da marca já eram os mais vendidos. Atualmente, de cada quatro modelos vendidos no mundo, um é Swatch.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
domingo, 1 de setembro de 2013
E assim surgiu a Natura...
Todo empresário deve estar aberto para inovações – principalmente num mundo em que as mudanças acontecem cada vez mais rapidamente. “Se você não está ocupado reinventando sua empresa, posso garantir que está ficando para trás”, disse, certa vez, o vice-presidente da Toyota, Fujio Cho.
Quando se pretende entrar em mercados estabelecidos, com concorrentes sólidos, é indispensável oferecer um diferencial inovador.
Em 1969, uma pequena loja de cosméticos abriu suas portas na rua Oscar Freire, na capital paulista. Com apenas sete funcionários, usou como arma um serviço inédito. Um cartaz na fachada anunciava o seguinte: “Consultoria personalizada em tratamento de beleza.”
A mensagem se revelou uma isca perfeita: as mulheres se aproximavam para conhecer a tal consultoria. Uma vez dentro da loja, eram apresentadas à linha de produtos e faziam a compra. A coisa ia tão bem que os proprietários decidiram expandir o negócio, oferecendo tanto a consultoria como os artigos em domicílio. Dessa forma, foi possível multiplicar as vendas sem a necessidade de abrir novas lojas. As mulheres contratadas para o serviço não foram denominadas vendedoras, e sim consultoras.
Esta é a história da Natura, a maior empresa de cosméticos da América Latina. Já na virada dos anos 1980, um exército de 2 mil consultoras da marca circulava pelas principais cidades do Brasil. Atualmente, são mais de 350 mil.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Quando se pretende entrar em mercados estabelecidos, com concorrentes sólidos, é indispensável oferecer um diferencial inovador.
Em 1969, uma pequena loja de cosméticos abriu suas portas na rua Oscar Freire, na capital paulista. Com apenas sete funcionários, usou como arma um serviço inédito. Um cartaz na fachada anunciava o seguinte: “Consultoria personalizada em tratamento de beleza.”
A mensagem se revelou uma isca perfeita: as mulheres se aproximavam para conhecer a tal consultoria. Uma vez dentro da loja, eram apresentadas à linha de produtos e faziam a compra. A coisa ia tão bem que os proprietários decidiram expandir o negócio, oferecendo tanto a consultoria como os artigos em domicílio. Dessa forma, foi possível multiplicar as vendas sem a necessidade de abrir novas lojas. As mulheres contratadas para o serviço não foram denominadas vendedoras, e sim consultoras.
Esta é a história da Natura, a maior empresa de cosméticos da América Latina. Já na virada dos anos 1980, um exército de 2 mil consultoras da marca circulava pelas principais cidades do Brasil. Atualmente, são mais de 350 mil.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
E assim a Intel virou a Intel que conhecemos hoje
Se você está no comando de um negócio que está ficando para trás, trate de reinventar sua empresa. Sei que é preciso disposição e coragem. Mas, dependendo da situação, ou você faz isso por iniciativa própria ou vão fazer por você...
Em meados dos anos 1980, a americana Intel perdia continuamente participação no mercado de chips de memória para os fabricantes japoneses. Os orientais ofereciam melhor relação custo-benefício: produção em massa, produtos de alta qualidade e preço baixo. “Tínhamos perdido nosso rumo. Estávamos caminhando para o vale da morte”, afirmou Andy Grove, co-fundador da companhia.
Em seu livro Só os paranóicos sobrevivem, Andy relata que, em meados de 1985, estava em seu escritório com o então presidente da Intel, Gordon Moore, debatendo o problema. O diálogo foi o seguinte:
– E se nos mandassem embora e a diretoria contratasse um novo presidente, o que ele faria?
– Acho que ele nos tiraria do negócio de chips.
– Então, por que a gente não sai da sala, entra de novo e faz isso a gente mesmo?
E, por incrível que pareça, foi exatamente isso que eles fizeram. Andy e Gordon levaram a Intel a abandonar o negócio de chips, ramo sobre o qual a empresa foi construída, e a se dedicar ao segmento de microprocessadores, que despontava na época.
“As empresas japonesas continuaram a fabricar chips de memória. Nós simplesmente desistimos de competir. Dificuldades nos dão coragem para pensar o impensável”, disse Andy.
Foi uma guinada ousada, mas estratégica. De simples fabricante de chips, a Intel se transformou na líder mundial na produção de semicondutores. Semicondutor é um tipo de material que permite o processamento das informações e, exatamente por isso, indispensável em qualquer computador. Atualmente, o famoso “Intel Inside” está presente no interior de PCs e Macs ao redor do mundo.
O que Andy Grove e Gordon Moore fizeram foi alterar a atuação da empresa antes que o mercado o fizesse.
Mudar um negócio é especialmente difícil quando se trata de uma empresa familiar. Neste caso, os valores do fundador, a tradição do negócio e até o restante da família podem inibir (e até impedir) a atualização da empresa. Por isso, a sucessão familiar é tantas vezes um processo traumático.
Isso quando o patriarca não quer largar o controle da companhia porque tem convicção de que as gerações mais novas não têm experiência e conhecimento suficientes para dirigir o negócio. Mas, às vezes, entender pouco do assunto pode ser até uma vantagem.
Em meados dos anos 1980, a americana Intel perdia continuamente participação no mercado de chips de memória para os fabricantes japoneses. Os orientais ofereciam melhor relação custo-benefício: produção em massa, produtos de alta qualidade e preço baixo. “Tínhamos perdido nosso rumo. Estávamos caminhando para o vale da morte”, afirmou Andy Grove, co-fundador da companhia.
Em seu livro Só os paranóicos sobrevivem, Andy relata que, em meados de 1985, estava em seu escritório com o então presidente da Intel, Gordon Moore, debatendo o problema. O diálogo foi o seguinte:
– E se nos mandassem embora e a diretoria contratasse um novo presidente, o que ele faria?
– Acho que ele nos tiraria do negócio de chips.
– Então, por que a gente não sai da sala, entra de novo e faz isso a gente mesmo?
E, por incrível que pareça, foi exatamente isso que eles fizeram. Andy e Gordon levaram a Intel a abandonar o negócio de chips, ramo sobre o qual a empresa foi construída, e a se dedicar ao segmento de microprocessadores, que despontava na época.
“As empresas japonesas continuaram a fabricar chips de memória. Nós simplesmente desistimos de competir. Dificuldades nos dão coragem para pensar o impensável”, disse Andy.
Foi uma guinada ousada, mas estratégica. De simples fabricante de chips, a Intel se transformou na líder mundial na produção de semicondutores. Semicondutor é um tipo de material que permite o processamento das informações e, exatamente por isso, indispensável em qualquer computador. Atualmente, o famoso “Intel Inside” está presente no interior de PCs e Macs ao redor do mundo.
O que Andy Grove e Gordon Moore fizeram foi alterar a atuação da empresa antes que o mercado o fizesse.
Mudar um negócio é especialmente difícil quando se trata de uma empresa familiar. Neste caso, os valores do fundador, a tradição do negócio e até o restante da família podem inibir (e até impedir) a atualização da empresa. Por isso, a sucessão familiar é tantas vezes um processo traumático.
Isso quando o patriarca não quer largar o controle da companhia porque tem convicção de que as gerações mais novas não têm experiência e conhecimento suficientes para dirigir o negócio. Mas, às vezes, entender pouco do assunto pode ser até uma vantagem.
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