Com apenas 16 anos de idade, David tentava ganhar a vida em Nova York longe da casa dos pais, vendendo enciclopédias de porta em porta. Mas bastava que as donas-de-casa o vissem com os livros debaixo do braço para dizerem: “Não estou interessada. Obrigada.”
Era o final do século XIX e a situação econômica dos Estados Unidos não ia nada bem. Havia ameaça de recessão, muitos desempregados na rua e o dinheiro andava curto.
– Se ao menos elas me ouvissem, tenho certeza de que se interessariam pelos livros – resmungava David para um amigo farmacêutico, proprietário da drogaria na esquina de sua pensão.
Mais velho e experiente, o homem aconselhava:
– David, mulheres não querem saber de livros. Elas só pensam numa coisa: ficar mais bonitas e atraentes.
Observando os produtos expostos no balcão da farmácia, o rapaz pensou alto:
– E se eu oferecer algum brinde, sei lá, um perfume, será que elas topam ver meus livros?
Podia dar certo. Para ajudar o amigo, o farmacêutico misturou diversos ingredientes até chegar a uma fragrância que ambos julgaram agradável. David comprou, então, pequenos frascos de vidro e os preencheu com o líquido. No dia seguinte, animado, saiu mais cedo do que de costume. Bateu na primeira casa. Assim que a mulher apareceu, ele falou rápido:
– A senhora aceita uma amostra grátis de um delicioso perfume?
– Perfume? – quis saber a mulher, interessada.
Enquanto ela se entretinha com a fragrância, colocava atrás das orelhas, nos pulsos, o rapaz aproveitou para falar das enciclopédias. Destacou o conteúdo primoroso, as ilustrações elaboradas, o acabamento de luxo. Disse que os livros ajudariam os filhos na escola, o marido no trabalho e a mulher nas reuniões sociais. De repente, como se o encanto tivesse se quebrado, a senhora voltou a si, fechou o frasco e disse para o rapaz com voz séria:
– Lamento, moço, mas não posso comprar livros agora. Até gostaria, mas o orçamento está apertado. Adorei o perfume. Posso ficar com ele?
David sentiu um misto de alegria e decepção. Alegria porque seu plano tinha dado certo: aquela cliente o ouviu mais do que qualquer outra até então. Decepção porque, afinal, não conseguiu vender a bendita enciclopédia.
O jeito era insistir. Ele repetiu a estratégia em diversas casas e a história foi a mesma. As mulheres aceitavam o perfume, mas não queriam saber das publicações. Quando os frascos acabaram, David desanimou. Cansado, sem dinheiro, pensou em abandonar tudo e voltar para a casa dos pais. Quando caminhava pensativo pela rua, uma senhora o interceptou:
– Moço, você ainda tem aquele perfume maravilhoso? Meu marido adorou. Eu queria comprar dois frascos.
Uma luz acendeu na cabeça do rapaz. Por que não deixar os livros de lado e vender os perfumes? Foi assim que David McConnell criou a Avon. As vendas de porta em porta foram fortes desde o início. Estimulado pelo sucesso, o rapaz foi incrementando sua linha com outros produtos, como cremes e xampus. Em pouco tempo, 5 mil mulheres percorriam os Estados Unidos vendendo os itens da marca.
Provavelmente David não sabia, mas, ao oferecer cosméticos e perfumes na casa das clientes, estava popularizando um artigo que, até aquela época, era restrito às classes abastadas. Outra razão para o rápido crescimento da Avon foi a comodidade: mulheres que trabalham em casa vivem tão ocupadas com seus afazeres que não encontram tempo para cuidar de si mesmas. Ao ir até elas, as revendedoras da marca funcionam como amigas e confidentes, realizando uma espécie de terapia individual.
quarta-feira, 28 de agosto de 2013
terça-feira, 27 de agosto de 2013
Novo negócio próspero = época de crise
No final de 2000, o estouro da bolha da internet gerou um deus-nos-acuda financeiro. De um dia para o outro, as ações das empresas de tecnologia despencaram. Montanhas de dinheiro viraram pó. Gênios da internet foram dormir milionários e acordaram novamente garotos comuns. Investidores do mundo inteiro entraram em desespero. Impossível saber qual era o fundo do poço.
Curiosamente, em meio a esse caos generalizado, um site nasceu, cresceu e se fortaleceu. Enquanto os portais quebravam, ele se valorizava. Como é possível? Simples: o novo site se alimentava da própria demolição do setor. Criado pelo webdesigner desempregado Philip J. Kaplan, o endereço virtual informava em primeira mão quais portais estavam para quebrar, anunciar falência, demitir seus funcionários ou entrar em processo de venda ou fusão. Ou seja, contava tudo o que o mercado estava ansioso para saber.
Em pouco tempo, acessar o site virou obrigação de executivos e empresários do Vale do Silício, investidores de Wall Street e do mercado financeiro em geral. No auge da crise, chegou a receber 1,2 milhão de acessos por dia. Seu faturamento, gerado pela venda de espaços publicitários, garantiu a sobrevivência do endereço até meados de 2007.
Por que não revelei ainda o nome do site? Deixei a melhor parte para o final. O domínio não poderia ser mais adequado: fuckedcompany.com.
Observe que, nos dois casos, os negócios prosperaram não apesar da crise, mas por causa dela. Como uma flor que brota do estrume.
Mesmo que você não tenha uma idéia para lucrar em cima da crise, saiba que momentos de recessão são bons para lançar um novo negócio. Veja a explicação de James Surowiecki, colunista da revista americana The New Yorker:
“Durante um boom, é mais fácil obter dinheiro e mais fácil vender produtos. Você imaginaria, portanto, que é uma boa época para se aventurar em algo novo. O problema é que todo mundo também pensa assim; quando a economia está aquecida, todos são empreendedores. Quanto mais empresas houver, é cada vez menos provável que alguma possa manter uma grande competitividade de maneira sustentada, não importa o quão animado o mercado esteja. Além disso, quanto mais fácil é para empresas iniciantes arranjarem capital e investimento, mais difícil é para elas gerenciarem esse dinheiro sabiamente. Empresas são como seres humanos: inícios difíceis moldam homens maduros.”
Um dos grandes problemas do mercado é justamente esse “efeito manada”: quando as coisas vão bem, todos apostam. Ao menor sinal de dificuldades, os empresários recuam ao mesmo tempo. O resultado é devastador. O temor de uma recessão econômica se transforma na recessão em si. Crise é como impotência: se o sujeito achar que vai ter, com certeza terá.
Mas, historicamente, quem pensa diferente colhe bons resultados. Acelerar enquanto os outros freiam é certeza de ganhar terreno.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Curiosamente, em meio a esse caos generalizado, um site nasceu, cresceu e se fortaleceu. Enquanto os portais quebravam, ele se valorizava. Como é possível? Simples: o novo site se alimentava da própria demolição do setor. Criado pelo webdesigner desempregado Philip J. Kaplan, o endereço virtual informava em primeira mão quais portais estavam para quebrar, anunciar falência, demitir seus funcionários ou entrar em processo de venda ou fusão. Ou seja, contava tudo o que o mercado estava ansioso para saber.
Em pouco tempo, acessar o site virou obrigação de executivos e empresários do Vale do Silício, investidores de Wall Street e do mercado financeiro em geral. No auge da crise, chegou a receber 1,2 milhão de acessos por dia. Seu faturamento, gerado pela venda de espaços publicitários, garantiu a sobrevivência do endereço até meados de 2007.
Por que não revelei ainda o nome do site? Deixei a melhor parte para o final. O domínio não poderia ser mais adequado: fuckedcompany.com.
Observe que, nos dois casos, os negócios prosperaram não apesar da crise, mas por causa dela. Como uma flor que brota do estrume.
Mesmo que você não tenha uma idéia para lucrar em cima da crise, saiba que momentos de recessão são bons para lançar um novo negócio. Veja a explicação de James Surowiecki, colunista da revista americana The New Yorker:
“Durante um boom, é mais fácil obter dinheiro e mais fácil vender produtos. Você imaginaria, portanto, que é uma boa época para se aventurar em algo novo. O problema é que todo mundo também pensa assim; quando a economia está aquecida, todos são empreendedores. Quanto mais empresas houver, é cada vez menos provável que alguma possa manter uma grande competitividade de maneira sustentada, não importa o quão animado o mercado esteja. Além disso, quanto mais fácil é para empresas iniciantes arranjarem capital e investimento, mais difícil é para elas gerenciarem esse dinheiro sabiamente. Empresas são como seres humanos: inícios difíceis moldam homens maduros.”
Um dos grandes problemas do mercado é justamente esse “efeito manada”: quando as coisas vão bem, todos apostam. Ao menor sinal de dificuldades, os empresários recuam ao mesmo tempo. O resultado é devastador. O temor de uma recessão econômica se transforma na recessão em si. Crise é como impotência: se o sujeito achar que vai ter, com certeza terá.
Mas, historicamente, quem pensa diferente colhe bons resultados. Acelerar enquanto os outros freiam é certeza de ganhar terreno.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
segunda-feira, 26 de agosto de 2013
A história da revista Fortune
Contrariando o senso comum, até marcas de luxo e produtos sofisticados podem prosperar num ambiente recessivo. Você acredita que, apenas quatro meses após o crash de 1929, uma revista de luxo foi lançada nos Estados Unidos?
Como diria Luis Fernando Veríssimo: “Poesia numa hora dessas?” Em pleno terremoto financeiro surgiu uma publicação refinada, falando de economia, vinhos raros, hobbies elitizados e artigos caros. A direção de arte, primorosa, exibia fotos artísticas em páginas inteiras.
O preço também parecia inadequado: quatro vezes maior do que as outras revistas destinadas ao mesmo público. Para dificultar ainda mais, a nova publicação não estava disponível nas bancas; só podia ser adquirida através de assinaturas.
E não é que, apesar de tudo, em pouco tempo o novo título cresceu e conquistou o que restava dos leitores de alta renda? Esse público qualificado atraiu anunciantes de peso – e a publicação se consolidou. Esta é a história da Fortune, uma revista de tamanho impacto que praticamente inventou o jornalismo de negócios como o conhecemos hoje.
Quando as vendas minguam, é comum as empresas apelarem para descontos, promoções e até guerras de preço. Mas é preciso conter o desespero e fazer isso de forma planejada, sob risco de destruir a imagem da marca.
O preço tem um importante aspecto emocional na cabeça do consumidor. Quando compra algo, o cliente atribui ao produto um valor percebido. Ao ser impactado por descontos e promoções de forma indiscriminada, o sujeito passa a colocar em dúvida o real valor do item. Resultado: passada a crise, o fabricante não conseguirá mais praticar os preços anteriores. Além disso, restaurar a aura de uma marca costuma ser uma tarefa difícil, demorada e bastante cara.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Como diria Luis Fernando Veríssimo: “Poesia numa hora dessas?” Em pleno terremoto financeiro surgiu uma publicação refinada, falando de economia, vinhos raros, hobbies elitizados e artigos caros. A direção de arte, primorosa, exibia fotos artísticas em páginas inteiras.
O preço também parecia inadequado: quatro vezes maior do que as outras revistas destinadas ao mesmo público. Para dificultar ainda mais, a nova publicação não estava disponível nas bancas; só podia ser adquirida através de assinaturas.
E não é que, apesar de tudo, em pouco tempo o novo título cresceu e conquistou o que restava dos leitores de alta renda? Esse público qualificado atraiu anunciantes de peso – e a publicação se consolidou. Esta é a história da Fortune, uma revista de tamanho impacto que praticamente inventou o jornalismo de negócios como o conhecemos hoje.
Quando as vendas minguam, é comum as empresas apelarem para descontos, promoções e até guerras de preço. Mas é preciso conter o desespero e fazer isso de forma planejada, sob risco de destruir a imagem da marca.
O preço tem um importante aspecto emocional na cabeça do consumidor. Quando compra algo, o cliente atribui ao produto um valor percebido. Ao ser impactado por descontos e promoções de forma indiscriminada, o sujeito passa a colocar em dúvida o real valor do item. Resultado: passada a crise, o fabricante não conseguirá mais praticar os preços anteriores. Além disso, restaurar a aura de uma marca costuma ser uma tarefa difícil, demorada e bastante cara.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
domingo, 25 de agosto de 2013
Uma interessante história da Cadillac
Assim como aconteceu com toda a indústria automobilística americana, as vendas da Cadillac também despencaram nos anos 1930. Mas, ao contrário da concorrência, que partiu para a guerra de preços pura e simples, a Cadillac seguiu por outro caminho.
O novo presidente da montadora, Nicholas Dreystadt, acreditava que o consumo havia baixado momentaneamente, mas que as pessoas continuavam a sonhar com luxo e status. Em vez de se render às liquidações, Nicholas resolveu apostar mais ainda na exclusividade. Ele anunciou, para uma equipe perplexa: “Ao contrário do que vocês e todos pensam, a Cadillac não compete com outras montadoras. Nós competimos com diamantes e casacos de vison. O cliente Cadillac não compra meio de transporte, compra status. Nossa única saída é tornar nossos carros ainda mais exclusivos, a marca ainda mais desejada.”
Para oferecer preços competitivos sem comprometer a margem de lucro da companhia, o presidente lutou ferozmente para baixar os custos de fabricação. Mas o foco do executivo era outro: descobrir alguma oportunidade disfarçada.
E Nicholas conseguiu. Ele percebeu que havia despontado na sociedade uma elite negra endinheirada, formada por advogados, médicos, lutadores de boxe e cantores, gente que não tinha acesso a símbolos de status. Na época, havia uma rígida segregação racial nos Estados Unidos e diversos produtos de luxo, incluindo carros, eram vendidos somente para os brancos.
De olho nesse mercado inexplorado e pressionada pela situação, a Cadillac ousou oferecer seus veículos também para os negros. Claro que houve retaliações e manifestações contrárias, mas o resultado compensou: em apenas dois anos, as vendas subiram 70%.
As pessoas acreditam que, em momentos de dificuldades financeiras, devem investir em produtos populares, de preferência aqueles relacionados às necessidades básicas da população: alimentação e vestuário. Afinal, não importa quão ruim esteja a economia, o ser humano nunca deixa de comer e se vestir. Faz sentido. O problema é que novamente todo mundo pensa da mesma forma. E o que ocorre nesses casos é uma hiperconcorrência nos itens destinados à baixa renda e um abandono dos artigos de alto valor agregado.
A verdade é que o ser humano nasceu para sonhar. Independentemente da situação, o homem nunca deixa de acreditar em dias melhores no futuro, quando então poderá acumular bens, riquezas e se destacar socialmente. Esse desejo fica ainda mais latente durante crises prolongadas, quando exibir um produto de grife é mais impactante, pela simples razão de que é ainda mais difícil consegui-lo.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
O novo presidente da montadora, Nicholas Dreystadt, acreditava que o consumo havia baixado momentaneamente, mas que as pessoas continuavam a sonhar com luxo e status. Em vez de se render às liquidações, Nicholas resolveu apostar mais ainda na exclusividade. Ele anunciou, para uma equipe perplexa: “Ao contrário do que vocês e todos pensam, a Cadillac não compete com outras montadoras. Nós competimos com diamantes e casacos de vison. O cliente Cadillac não compra meio de transporte, compra status. Nossa única saída é tornar nossos carros ainda mais exclusivos, a marca ainda mais desejada.”
Para oferecer preços competitivos sem comprometer a margem de lucro da companhia, o presidente lutou ferozmente para baixar os custos de fabricação. Mas o foco do executivo era outro: descobrir alguma oportunidade disfarçada.
E Nicholas conseguiu. Ele percebeu que havia despontado na sociedade uma elite negra endinheirada, formada por advogados, médicos, lutadores de boxe e cantores, gente que não tinha acesso a símbolos de status. Na época, havia uma rígida segregação racial nos Estados Unidos e diversos produtos de luxo, incluindo carros, eram vendidos somente para os brancos.
De olho nesse mercado inexplorado e pressionada pela situação, a Cadillac ousou oferecer seus veículos também para os negros. Claro que houve retaliações e manifestações contrárias, mas o resultado compensou: em apenas dois anos, as vendas subiram 70%.
As pessoas acreditam que, em momentos de dificuldades financeiras, devem investir em produtos populares, de preferência aqueles relacionados às necessidades básicas da população: alimentação e vestuário. Afinal, não importa quão ruim esteja a economia, o ser humano nunca deixa de comer e se vestir. Faz sentido. O problema é que novamente todo mundo pensa da mesma forma. E o que ocorre nesses casos é uma hiperconcorrência nos itens destinados à baixa renda e um abandono dos artigos de alto valor agregado.
A verdade é que o ser humano nasceu para sonhar. Independentemente da situação, o homem nunca deixa de acreditar em dias melhores no futuro, quando então poderá acumular bens, riquezas e se destacar socialmente. Esse desejo fica ainda mais latente durante crises prolongadas, quando exibir um produto de grife é mais impactante, pela simples razão de que é ainda mais difícil consegui-lo.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
sábado, 24 de agosto de 2013
[24] O Tao de Warren Buffett
"Regra 24: Quando uma administração com reputação de brilhante enfrenta uma empresa com reputação de maus fundamentos econômicos, é a reputação da empresa que permanece intacta."
Warren Buffett
Existem grandes empresas - com fundamentos econômicos sólidos - que dispõem dos recursos financeiros para dar a volta por cima quando estão em apuros. E existem empresa medíocres - com maus fundamentos econômicos - que são impossíveis de serem salvas por mais brilhante que sejam os gerentes. Uma ótima empresa está numa boa posição para bancar a solução dos problemas ou sobreviver aos períodos de retração econômica. Empresas medíocres estão sempre correndo atrás de dinheiro e vivem cheias de dívidas, e se entram em apuros geralmente têm de roubar de fulano para pagar beltrano, o que gera ainda mais problemas. Mesmo que uma empresa medíocre seja brilhantemente gerida, seus fundamentos econômicos ruins a manterão para sempre ancorada em resultados ruins.
Fonte: “O Tao de Warren Buffett – Como aplicar a sabedoria e os princípios de investimentos do gênio das finanças em sua vida”, editora Sextante, 2007
Warren Buffett
Existem grandes empresas - com fundamentos econômicos sólidos - que dispõem dos recursos financeiros para dar a volta por cima quando estão em apuros. E existem empresa medíocres - com maus fundamentos econômicos - que são impossíveis de serem salvas por mais brilhante que sejam os gerentes. Uma ótima empresa está numa boa posição para bancar a solução dos problemas ou sobreviver aos períodos de retração econômica. Empresas medíocres estão sempre correndo atrás de dinheiro e vivem cheias de dívidas, e se entram em apuros geralmente têm de roubar de fulano para pagar beltrano, o que gera ainda mais problemas. Mesmo que uma empresa medíocre seja brilhantemente gerida, seus fundamentos econômicos ruins a manterão para sempre ancorada em resultados ruins.
Fonte: “O Tao de Warren Buffett – Como aplicar a sabedoria e os princípios de investimentos do gênio das finanças em sua vida”, editora Sextante, 2007
sexta-feira, 23 de agosto de 2013
Você sabe como a Nitendo realmente virou uma grande empresa?
Em meados dos anos 1980, o mercado de videogames deu sinais de esgotamento. De uma hora para outra, as pessoas deixaram de comprar e os joguinhos encalharam nas prateleiras. Pesquisas confirmaram que realmente os consumidores haviam perdido o interesse. Os fabricantes das principais marcas – Atari, Odissey e Intellevision – resolveram abandonar o segmento.
Mas outro concorrente, com as mesmas pesquisas na mão, tirou conclusões diferentes: a queda das vendas poderia ser resultado da falta de novidades ou lançamentos empolgantes. Ou seja, a culpa era dos próprios fabricantes que haviam se acomodado. Talvez a era dos eletrônicos mal tivesse começado. A empresa fez então o movimento contrário: entrou com tudo no filão das diversões eletrônicas.
Sua primeira ação foi direcionar os produtos e a comunicação para as crianças de 5 a 7 anos que não tinham conhecido os joguinhos tradicionais – e que, portanto, não possuíam resistência alguma. Assim, a empresa conseguiu colocar seus jogos de última geração na casa das pessoas.
Foi uma estratégia genial: ao observar os irmãos mais jovens se divertindo para valer com jogos eletrizantes como SuperMario Bros, os mais velhos voltaram a se interessar. A marca lançou então jogos mais desafiadores. Foi assim que a Nintendo ressuscitou o negócio do videogame e aproveitou a debandada para se apoderar do segmento. Pouco tempo depois, detinha 80% de um mercado que não parou mais de crescer.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
Mas outro concorrente, com as mesmas pesquisas na mão, tirou conclusões diferentes: a queda das vendas poderia ser resultado da falta de novidades ou lançamentos empolgantes. Ou seja, a culpa era dos próprios fabricantes que haviam se acomodado. Talvez a era dos eletrônicos mal tivesse começado. A empresa fez então o movimento contrário: entrou com tudo no filão das diversões eletrônicas.
Sua primeira ação foi direcionar os produtos e a comunicação para as crianças de 5 a 7 anos que não tinham conhecido os joguinhos tradicionais – e que, portanto, não possuíam resistência alguma. Assim, a empresa conseguiu colocar seus jogos de última geração na casa das pessoas.
Foi uma estratégia genial: ao observar os irmãos mais jovens se divertindo para valer com jogos eletrizantes como SuperMario Bros, os mais velhos voltaram a se interessar. A marca lançou então jogos mais desafiadores. Foi assim que a Nintendo ressuscitou o negócio do videogame e aproveitou a debandada para se apoderar do segmento. Pouco tempo depois, detinha 80% de um mercado que não parou mais de crescer.
Texto extraído do livro "Oportunidades Disfarçadas", escrito por Carlos Domingos, editora Sextante, 2009.
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